Comment réussir la relocalisation ?

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Tout le monde parle de relocalisation et c’est très bien. Est-ce qu’il y a effectivement l’opportunité de le faire aujourd’hui ?

Par Xavier Fontanet.

Tout le monde parle de relocalisation et c’est très bien. Est-ce qu’il y a effectivement l’opportunité de le faire aujourd’hui ? Probablement. Ceci dit ça ne se fera pas par un simple claquement de doigts.

D’abord, on ne peut pas qualifier la délocalisation d’erreur ou alors cela signifie qu’on n’a rien compris à ce qui s’est passé. Pour prendre les bonnes décisions il faut commencer par analyser les raisons pour lesquelles notre industrie l’a fait.

La première idée simple à faire passer c’est que la délocalisation s’est faite à la demande… des clients. Si les productions sont parties en Asie c’est parce qu’ils l’ont demandé ; ce n’est pas le PDG qui a délocalisé par avidité, c’est le client qui les a imposées ; si les entreprises n’avaient pas fait ce mouvement elles auraient disparu ; tant que cette réalité ne sera pas acceptée, les choses n’avanceront pas.

Le moteur du déplacement des usines c’est les coûts de facteurs. Il faut savoir que lorsque la technologie est banalisée, un petit concurrent bien situé est nettement moins cher qu’un concurrent disposant d’une énorme expérience mais localisé dans un pays ou la main-d’œuvre est chère et les impôts sont élevés.

Qu’est-ce qui change aujourd’hui ?

D’abord, la première tendance vers la personnalisation, la recherche de produits qui durent, donc un retour en vogue de la qualité et la sensibilité à l’empreinte carbone qui exige de réduire les transports indissociables de toute production lointaine. En localisant les usines beaucoup plus près des clients, la personnalisation permet d’éviter une chaîne logistique coûteuse si les clients sont prêts à payer plus cher les produits réalisés localement.

D’autres facteurs favorables sont la robotisation et de nouveaux procédés de production comme les imprimantes 3D qui mettent à la disposition de l’ingénierie des outils plus puissants et plus précis que ceux dont elle disposait quand les usines délocalisées se sont montées.

La combinaison de ces facteurs permet d’amorcer la pompe. Mais la question qui se pose est alors de savoir si il convient de le faire au niveau du pays, de la région, de la ville ? Il faut un minimum d’échelle et donc un champ géographique assez large. La bonne vision est évidemment l’Europe ; mais se pose alors le lancinant problème du coût du facteur français trop élevé par rapport à celui de nos collègues européens.

On n’expliquera  jamais assez que la clé dans cette affaire est davantage de rendre le terreau français favorable aux entreprises plutôt que d’inventer des « politiques industrielles ». Le travail de fond est la chasse aux handicaps bien connus : l’excroissance de notre sphère publique, l’empilement des réglementations, le principe de précaution et les taxes sur la production et le capital.  Tout cela est dit et redit. C’est du bon sens, ce n’est pas la peine d’en rajouter.

Mais ce n’est pas suffisant. Pour rendre l’environnement français compétitif le point crucial est de revenir sur les deux décisions les plus catastrophiques des 40 dernières années : les 35 heures et la retraite à 60 ans dont les dégâts cumulés se mesurent en milliers de milliards d’euros intégrés dans la dette de l’État.

Pour remonter la pente il faut évidemment travailler plus, c’est-à-dire à la fois plus longtemps dans sa vie et plus longtemps chaque année. Il faut faire évoluer les contrats de travail.

Prendre exemple sur nos voisins

Pour imaginer des solutions, le plus simple est par exemple de s’inspirer de nos voisins suisses et allemands en apportant évidemment une touche française.

Les Suisses nous donnent une première partie de la réponse avec leur droit du travail qui favorise l’embauche et explique en partie leur chômage quasi nul depuis quarante ans.

En Allemagne, c’est la solidarité exigeante qui a été la pierre angulaire de toutes les politiques et a permis un chômage nul depuis les réformes Hartz et Schröder : on aide, mais en échange, on exige un effort. Elle a permis la mise en œuvre d’un CDI à temps variable pour lequel l’entrepreneur et les syndicats s’accordent chaque année : en cas de récession, un minimum de 4 × 7 soit 28 heures, à un maximum de 5 x 9 soit 45 quand l’économie tourne fort.

Certains groupes les ont adoptées pour augmenter leur résilience aux fluctuations naturelles des économies. Cette modification sensible du contrat en vigueur autour des années 2000 a été compensée par une association très significative au résultat de l’entreprise. La firme Volkswagen l’a éloquemment montré.

La France peut trouver une voie originale sous la forme d’une conjugaison des systèmes suisse et allemand associée à un actionnariat salarié musclé.

La compensation de la sortie, par le haut, des 35 heures, peut très bien être un accès raisonné mais significatif au capital des entreprises. L’actionnariat salarié est une spécialité française qui a très bien fonctionné dans certains grands groupes cotés ; elle est la pierre angulaire à partir de laquelle reconstruire la relation entre l’entreprise et son collaborateur.

La piste est d’autant plus tentante qu’elle permettrait de construire un deuxième pilier à notre système de retraite qui nécessite une telle proposition pour être admise dans l’opinion.

Il faudra forcément parvenir à ce genre de formule ; cela prendra beaucoup de temps compte tenu des mentalités actuelles. Voilà pourquoi il faut dès maintenant commencer à semer ces idées fécondes qui ont déjà fait leur preuve ailleurs, et depuis longtemps.

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