Les « revues de performance » annuelles sont-elles dépassées ?

À l’heure des technologies, c’est l’humain qui fera la différence et les performances, y compris de la gestion des performances.

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Les « revues de performance » annuelles sont-elles dépassées ?

Publié le 3 octobre 2022
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Bientôt la fin de l’année, et certains, tant les managers que les employés, sont parmi ceux qui vont se prêter à l’exercice de « revue de performance » annuel, qui va peut-être décider des augmentations et promotions.

Si vous êtes dans ce cas-là, méfiance : vous êtes peut-être en train de travailler dans une entreprise dépassée, voire complètement à côté de la plaque.

 

Les revues de performances à l’heure actuelle

Eh oui.

Car on constate aujourd’hui que de plus en plus d’organisations abandonnent ou vont abandonner toutes ces mesures de performance quantifiées. Cela est dû notamment aux évolutions rapides des environnements opérationnels, l’aplatissement des hiérarchies, l’arrivée des jeunes générations sur le marché du travail et la numérisation du travail.

Ce système de mesure et d’évaluation va être remplacé par de nouvelles méthodes de gestion des performances, plus souples et personnalisées. Les indicateurs de performance traditionnels vont être remplacés par des évaluations par les pairs, des auto-évaluations et plus de dialogue.

Le phénomène, qui n’est peut-être pas encore perçu partout, va s’amplifier pour être généralisé d’ici 2024 ou 2028, selon les prévisions.

Selon le Gartner Group :

« À l’avenir, les dirigeants et les managers ne se contenteront pas de mesurer les résultats des employés, mais tiendront compte du contexte dans lequel ces résultats sont obtenus : leurs objectifs personnels, les circonstances dans lesquelles ils travaillent, les groupes auxquels ils appartiennent et le type de travail qu’ils accomplissent ».

Dans ce contexte, les entretiens annuels avec les employés ne semblent plus adaptés au monde en évolution rapide.

La prise de conscience est là. Ainsi Deloitte a évalué que la direction et les employés passaient deux millions d’heures par an à évaluer les performances des individus. Cela a motivé l’entreprise à remplacer ces évaluations chronophages par un dialogue et une coopération continue. De plus en plus d’entreprises constatent que la concurrence au bureau entrave la coopération au lieu de la renforcer.

Dans ces nouvelles pratiques, les décisions et les choix sont faits chaque mois ou chaque semaine. Grâce à un examen continu par les pairs et à l’auto-évaluation, les employés développent leurs compétences plus rapidement et se développent eux-mêmes, grâce à ce système de coopération ouverte et transparente.

En parallèle, les organisations évoluent pour travailler moins en silos et plus en interaction, avec des équipes autonomes et des modes projets en co-conception.

 

Six grandes tendances dans les systèmes de gestion des performances

Le Gartner Group, dans son enquête 2021, prévoit six grandes tendances dans les systèmes de gestion des performances, à horizon trois à quatre ans.

 

Les objectifs seront tant personnels que professionnels 

Selon l’enquête Gartner, 82 % des employés déclarent souhaiter que leur organisation les considère comme des personnes et pas seulement comme des employés.

C’est pourquoi les DRH vont chercher à intégrer des objectifs personnels, tels que le bien-être ou l’acquisition de compétences non directement liées à leur travail.

Pour favoriser un environnement dans lequel les employés peuvent discuter ouvertement et honnêtement de ces objectifs personnels avec leurs managers, il faudra notamment leur fournir des outils d’auto-évaluation de leurs progrès par rapport à leurs objectifs personnels et professionnels.

 

Les évaluations de performance – et les décisions de rémunération – vont évoluer vers un modèle basé sur des projets

Le mode d’organisation par projets se développe, en mélangeant les employés et les travailleurs indépendants, ainsi que les prestataires divers.

Dans ce monde, les employés veulent que la direction évalue leurs performances après chaque projet, et que leur rémunération évolue avec ces évaluations.

Ce système permettra :

– de fournir aux employés un retour d’information, une évaluation et des récompenses en fonction de leur performance d’un projet à l’autre.

– d’évaluer les employés en fonction des résultats obtenus et des commentaires critiques des pairs et des clients.

– de définir et expliquer clairement comment la performance des employés sur chaque projet affecte leur rémunération.

 

Les évaluations de performance refléteront davantage le contexte et l’empathie

La tendance est à une vision plus large du contexte du travail et des personnes.

La conception d’évaluations de performance plus empathiques, telles que « l’apprentissage de nouvelles compétences » (pour les employés les plus performants qui acquièrent de nouvelles compétences dans le cadre d’un projet difficile) ou « la concentration en dehors du travail » (pour qu’un employé confronté à des circonstances difficiles à la maison ne soit pas pénalisé) sera particulièrement importante pour attirer et retenir les employés les plus performants qui cherchent à développer leur carrière dans une organisation donnée.

 

Le retour d’information et le développement seront davantage automatisés

Les employés comprennent, encore mieux que leurs managers, le type de retour d’information et de soutien au développement dont ils ont besoin pour améliorer leurs performances, mais ils n’ont généralement pas la possibilité de participer activement au processus.

De nombreuses organisations ont augmenté leurs investissements dans les technologies de suivi de la productivité des employés, en particulier dans notre monde hybride. La collecte et l’analyse automatisées des données relatives aux activités des employés peuvent être très utiles pour aider les employés à comprendre comment ils se comportent et ce qu’ils peuvent améliorer. À l’avenir, cette technologie permettra d’automatiser les processus de retour d’information et de fournir aux employés un retour d’information opportun et fondé sur des données.

 

Les managers ne géreront plus les performances

À mesure que l’utilisation de la technologie se développe et que les employés deviennent davantage proactifs dans la gestion quotidienne de leurs propres performances, les managers ne se concentreront plus sur les entretiens et réunions de gestion des performances dans un processus standardisé, mais sur l’accompagnement personnalisé du parcours et du développement de carrière des employés.

Les responsables RH devront apporter aux managers des ressources nécessaires pour encourager les talents, faire face aux situations de travail difficiles et aider les employés à prendre des décisions sur leurs prochains projets et compétences.

 

La gestion des performances de l’équipe deviendra une préoccupation à part entière

À mesure que les équipes adaptent le lieu, le moment et la manière dont elles collaborent dans des environnements hybrides et distribués, la performance de l’équipe deviendra un sujet à part entière, qui complètera le sujet des performances individuelles.

Il sera demandé aux équipes de travailler plus activement ensemble pour suivre les progrès et améliorer à la fois les performances spécifiques au projet et la dynamique d’équipe. Les équipes auront besoin d’outils et de ressources pour évaluer des aspects importants de leur santé, tels que l’inclusivité, la cohésion, la responsabilité et l’orientation client, et pour diagnostiquer les problèmes.

 

Retour aux sources

Ce que l’on va attendre des processus de gestion des performances, c’est finalement ce que le Gartner Group appelle des « pratiques plus humaines ».

Comme un retour aux sources.

À l’heure des technologies, c’est l’humain qui fera la différence et les performances, y compris de la gestion des performances.

De quoi rester optimiste.

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  • Ah c’est beau la théorie…. dans la majorité des PME française, la performance ne sert qu’à la survie de l’entreprise, sans avoir besoin d’une mesure. Seuls les groupes suffisamment grands peuvent se permettre de « mesurer » une soi-disant performance à travers des critères bien discutables.

  • Un chauffeur de taxi et un prêtre, à peine décédés, se présentent devant St-Pierre.
    St-Pierre dirige le premier vers le paradis, le second vers le purgatoire.
    – Mais, dit le prêtre, je fais certes confiance à votre auguste sentence, toutefois j’ai du mal à comprendre…
    – C’est très simple, lui répond St-Pierre, nous avons changé nos méthodes de management. Quand tu faisais tes messes, tout le monde s’endormait. Quand ce chauffeur de taxi, âpre au gain, parcourait à toute blinde les rues de la ville, tout le monde priait ! Notre nouveau management repose sur des indicateurs quantitatifs de performance.

  • C’est bien de savoir que ça change mais l’entretien annuel ne sert pas vraiment à grand chose. Ou l’entreprise va bien et il y a des augmentations ou primes prévues ou l’entreprise va mal et il n’y aura rien ou très peu.

    Les primes ou augmentations sont aussi déjà plus ou moins fixés à l’avance. Un manager généralement sait déjà qui sont les bons ou moins bons salariés méritants.

    L’entretien annuel n’a d’utilité finalement que pour les entreprises où le management est absent du quotidien.

    Mais comme il est vrai que la grande majorité des managers n’ont pas de temps à consacrer à leur propre équipe, c’est malheureusement nécessaire pour au moins avoir une heure d’attention dans l’année.

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