La crise du coronavirus a montré de façon indiscutable que des nombreux impossibles étaient en fait parfaitement possibles, et les attentes sont très fortes du côté des collaborateurs au sein des organisations.
Dans quelle mesure l’État est-il un actionnaire comme les autres ?
Comment se fait-il qu’un élan d’amour, de respect et de compassion envers les soignants se transforme en haine envers les supermarchés ?
Comme le proverbial ivrogne qui cherche ses clés non pas où il les a perdues mais où il y a de la lumière, chacun avance dans « l’après » en restant bien au pied de son propre lampadaire.
La raison est que les leçons que nous tirons d’un événement sont colorées par nos modèles mentaux, c’est-à-dire nos croyances profondes. Beaucoup se contenteront d’y voir la confirmation de croyances préalables.
C’est l’un des enseignements à tirer de la crise actuelle : les entreprises françaises font preuve de solidarité et jouent un rôle incontournable dans la résilience nationale à la pandémie.
L’après ne doit probablement pas être conçu comme une sorte de 11 novembre 1918, quand tout à coup les canons se sont tus, mais plutôt comme une lente, très lente émergence.
Il faut s’appuyer sur des industriels qui mettent leur tête sur le billot et ont le gout du risque avec la compétence et le savoir-faire associés. La bureaucratie adore les formulaires, mais la réalité de l’industrie, ce n’est pas la satisfaction de la bureaucratie.
Quand faut-il centraliser ou décentraliser une gestion de crise ? L'exemple de la bataille de la Marne en 1914.
L’effort sanitaire a besoin de toutes les volontés, et les capacités de production et d’innovation des entrepreneurs sont là pour compenser en partie les défaillances du secteur public en matière de santé.
Avec le covid-19, nos modèles mentaux sont ébranlés. C'était déjà le cas lorsque certains ont avancé que seuls les pouvoirs autoritaires pouvaient gérer une telle épidémie, oubliant que Taïwan et la Corée du Sud, deux démocraties, l’ont parfaitement géré.
Par Alain Goetzmann. Lorsqu’on prononce le mot de Tesla, chacun pense aussitôt à l’entreprise qui produit la voiture électrique. Mais, qui se rappelle que Tesla,…
Dans un monde comme le nôtre, il est indispensable que les décideurs acquièrent une véritable culture de l’incertitude, dans l’anticipation comme dans la gestion d’événements inédits.
Combien de temps faudra-t-il encore à nos élites parisiennes pour comprendre le fonctionnement du monde concret, celui des PME, qui leur reste encore totalement étranger ?
Un leader doit non seulement se mettre au service du collectif, de la raison d’être de l’entreprise mais aussi aider à l’émergence d’une organisation destinée à lui survivre. Il n’est ni héros, ni irremplaçable.
Par Alain Goetzmann. John Kotter, professeur à la Harvard Business School et expert du changement au sein des organisations tire, dans un de ses anciens…
Dans le cas du congé pour deuil, il serait préférable de prévoir une législation différente selon la taille des entreprises.
La vision de la création d'entreprises véhiculée par la BPI France est un le festival des lieux communs.
Un leader d'entreprise est-il un chef d'orchestre ? Pas tout à fait.
Mais comment se fait-il qu'il faille le rappeler ? Sur le dernier livre de Johann Chapoutot.