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Un article de The Conversation
Les entreprises sont donc davantage conscientes des bénéfices considérables que représente le fait d’avoir des employés qui communiquent de manière proactive des idées, des opinions ou des suggestions constructives visant à améliorer leur organisation. Dans le jargon du management, on appelle cela le « vocal behaviour » (comportement vocal) des employés.
De nombreuses preuves montrent que ce « vocal behaviour » peut profiter à la fois à l’entreprise et aux employés qui s’y adonnent. D’une part, les équipes dont les membres s’expriment fréquemment affichent de meilleures performances, améliorent plus régulièrement leurs procédures de travail et sont plus créatives. D’autre part, les employés qui s’expriment plus souvent ont tendance à être perçus plus favorablement par leurs collègues et à recevoir une meilleure évaluation de leurs performances par leurs supérieurs.
Pas toujours à l’aise…
Toutefois, tout le monde n’est pas forcément à l’aise lorsqu’il s’agit de partager des idées susceptibles de remettre en cause le statu quo. Selon une étude menée en 2009 en Amérique du Nord, ce sont les employés qui adhèrent le plus aux organisations hiérarchiques qui s’expriment le moins, estimant que les managers sont les seuls à devoir favoriser ces changements.
À l’inverse, les employés les plus attachés aux organisations horizontales hésitent moins à s’adresser à la direction pour proposer des changements.
Mais qu’en est-il des managers, qui écoutent les employés et décident ? Nous avons cherché à répondre à cette question dans notre dernier article de recherche. Nous avons recueilli des données auprès d’un large échantillon de managers et de leurs subordonnés directs.
Selon nos analyses, les employés sont d’autant plus susceptibles de partager des idées innovantes que leur manager partage avec eux un attachement aux organisations horizontales. À l’inverse, l’employé sera moins enclin à proposer des idées si les deux parties pensent que les organisations doivent être fortement hiérarchisées.
Nous avons également constaté qu’un employé attaché à la hiérarchie, même s’il n’est pas à l’aise, partagera plus facilement des idées innovantes avec un supérieur à la vision plus plate de l’organisation. Dans ce cas, il mettra de côté ses convictions personnelles et se comportera d’une manière conforme aux valeurs du supérieur, parce qu’il se sentira obligé de faire ce qu’on attend de lui ou d’elle.
Cependant, l’inverse n’est pas vrai : les employés qui adhèrent à des organisations horizontales auront tendance à ne pas partager des idées susceptibles de remettre en cause le statu quo avec un superviseur attaché à la hiérarchie. Nous pensons que cela est dû au fait que ces employés innovants craignent une réaction négative de leur supérieur au moment d’évoquer les moyens de faire les choses différemment.
La confiance joue un rôle clé
Nous observons que les employés dont la vision est alignée avec celle de leur superviseur ont donc une plus grande confiance en lui. Cela leur permet de dépasser les risques liés à la remise en cause du statu quo et de communiquer en toute sécurité des idées innovantes par le biais du « vocal behaviour ».
Il est toutefois intéressant de noter que ce principe ne fonctionne que si ce partage concerne un attachement aux organisations moins hiérarchisées. En effet, l’inverse ne se vérifie pas : dans le cas d’un attachement à la hiérarchie chez l’employé comme chez le manager, la relation plus formelle et distante complique le partage et la mise en position de vulnérabilité des deux parties, deux éléments essentiels pour établir la confiance.
En matière de ressources humaines, nos résultats suggèrent donc que les organisations doivent être attentives aux conséquences potentielles de la promotion à des postes de direction d’employés ayant une vision hiérarchique. En effet, une telle décision peut, par inadvertance, étouffer l’apport novateur des employés les plus innovants.
En résumé, les entreprises peuvent obtenir des contributions novatrices de la part de tous les types d’employés, à condition qu’ils relèvent de managers ouverts qui accueillent les bonnes idées d’où qu’elles viennent, et pas du sommet.
Or, si les organisations veulent survivre dans l’environnement hyper compétitif d’aujourd’hui, elles ont besoin que leurs employés communiquent réellement leurs idées. Avoir des employés pleins de bonnes idées mais qui ne les communiquent pas par peur de la réaction de leurs managers est donc tout aussi mauvais que d’avoir des employés sans aucune bonne idée !
Felipe Guzman, Assistant Professor in Organizational Behavior, IÉSEG School of Management
This article is republished from The Conversation under a Creative Commons license. Read the original article.
Il y a un manque dans cette analyse.
Pour avoir travaillé dans une grande société, je peux vous dire ceci :
1) Toute innovation d’un salarié qui remet en cause une hiérarchie (qu’elle soit verticale ou horizontale) est systématique bloquée.
2) Toute innovation pertinente d’un salarié devient l’innovation de son hiérarchique.
En prenant en compte ces 2 postulats, il n’y a plus d’innovation de la part du salarié car il sait qu’il n’en recoltera aucun fruit.
L’innovation vient très rarement du sommet à moins d’avoir un dirigeant visionnaire; ce qui est en soi une denrée très rare.
Les méthodes managériales actuelles et notamment celle des grosse structures sont un stérilisant puissant.
A ceci s’ajoute que les considérations administratives ou financières (je ne parle pas de bonne gestion ici) sont une priorité aux haut échelons qui ont un mépris assumé pour la chose technique et scientifique.
A JR et Agamemnon.. Commentaires très pertinents.. mais vos analyses ne concernent pas que les grandes sociétés et grosses structures, bien la barrière croît avec la taille du système…
La marmotte met le petit chocolat dans le papier d’alu.
Mais qu’est ce que la marmotte doit suggérer à son chef en matière d’innovation et que fait le chef de la marmotte ?
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