L’agilité, survie du management ?

Le besoin d’organisations agiles figure sur les agendas de tous les comités de direction d’entreprises importantes.

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L’agilité, survie du management ?

Publié le 5 novembre 2015
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Par Alain Goetzmann.

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Chinese acrobat credits Renee Silverman (CC BY-ND 2.0)

Les règles du jeu des affaires sont en train de se ré-écrire. Aujourd’hui, la rapidité des nouveaux développements et la diversité des formes de concurrence rendent la vie difficile aux grandes sociétés. De très petites entreprises, parties de nulle part, ouvrent des marchés de niche qui se révèlent, du jour au lendemain, destructeurs pour les produits les mieux implantés. Il n’est donc pas surprenant que le besoin d’organisations agiles figure sur les agendas de presque tous les comités de direction d’entreprises importantes.

Pour pouvoir concourir avec efficacité, aujourd’hui, la vitesse, l’innovation et la concentration sur la satisfaction du client sont essentiels. Ce sont d’ailleurs les points sur lesquels se concentrent toutes les directions générales clairvoyantes. A contrario, les organisations en silo, le management conventionnel et la résistance au changement constituent des freins puissants. Dans un monde interconnecté, dans lequel cohabitent plusieurs générations multi-culturelles, ce que les gens veulent, dans leur travail, c’est la variété et les vieilles structures pyramidales ne constituent plus une réponse pertinente.

Comment résoudre alors la quadrature du cercle : d’un côté, la vitesse, l’innovation et la flexibilité pour l’entreprise et de l’autre, le développement personnel, la responsabilité et la souplesse qu’exigent les salariés.

Pour construire une organisation agile, il faut déjà faire la révolution dans le mode de pensée et les méthodes du management conventionnel. Cela fait presque 50 ans que les écoles de management ressassent la création de valeur pour l’actionnaire, le système de commandement « top down », la planification, les objectifs à court terme et la méthode « Kleenex jetable » en matière d’emploi.

Cette approche institue aujourd’hui une distance affective des salariés vis-à-vis de l’entreprise. Le travail devient une transaction employé-employeur de laquelle tout engagement personnel est absent.

Le premier pas vers l’entreprise agile consiste donc à impliquer les équipes jusque dans l’élaboration de la stratégie afin qu’ils la comprennent et détectent les signaux faibles qui rendront éventuellement nécessaire son infléchissement. C’est un partage du leadership dans l’action, conforme au principe : « Je suis propriétaire de ce que je contribue à construire ». Quand ils sont impliqués, les individus sont toujours plus engagés, plus créatifs et plus efficaces. Ils sont alors la source de gains marginaux comme ds ruptures créatrices.

L’agilité requiert également des leaders capables d’apprendre vite et de raisonner de façon multi-polaire, sachant jongler avec la complexité. Ils doivent aussi être authentiques pour pouvoir conduire leurs équipes dans le changement permanent. Bien qu’ils aient le devoir d’assurer, à leurs actionnaires, le rendement de leurs capitaux, ils doivent voir à long terme et anticiper les mutations majeures qui seront les défis futurs de leur entreprise. Ils ont l’ardente obligation de satisfaire les clients et de maintenir un personnel motivé tout en gardant la confiance de leurs actionnaires. Ils savent construire une organisation ouverte, innovante et résiliente afin d’améliorer ses avantages concurrentiels.

Il n’est pas facile de transformer une structure traditionnelle en entreprise agile. C’est d’abord un engagement personnel du dirigeant, presqu’une croisade, tant il est confortable de s’appuyer sur un organigramme bien géométrique. Il faut vraiment vouloir aller plus vite et mélanger organisation structurée, dans la supply-chain, par exemple, qui pourrait souffrir d’une trop large place laissée à l’improvisation et une organisation libérée faite de groupes de progrès agissant de façon transverse.

Il faut aussi prôner la frugalité et utiliser les techniques du Lean Management, du Benchmarking, de l’Analyse de la Valeur, une entreprise agile étant, par définition, économe.

Entreprise agile ou non ? Ce n’est plus un choix. Comme les dinosaures, qui ont disparu, faute de pouvoir s’adapter à un monde bouleversé, les entreprises qui ne sauront pas libérer les talents qu’elles abritent se condamneront irrémédiablement.

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  • Il me semble que la question de savoir si l’agilité participe de l’inné ou de l’acquis est loin d’être tranchée.

  • « Les règles du jeu des affaires sont en train de se ré-écrire.  » J’ai fait l’essentiel de ma carrière comme consultant en organisation avant de créer mes propres boites. « L’agilité » est un concept déployé dès le début des années 90, pas neuf mais toujours d’actualité.
    J’ai même essayé, comme un des précurseurs en France, de prôner le Lean management (qui avait alors un autre nom) : aucune entreprise ne m’a suivi, même Michelin malgré le soutien d’un des directeurs. Michelin s’y mettra quelques années plus tard. Par contre en Allemagne c’est passé comme une lettre à la Deutsche Post, avec des chefs d’entreprise beaucoup plus ouverts.

    • La bonne vieille hiérarchie à la française, verticale et descendante. Sans aucune aptitude à créer du consensus.
      En haut le royaume des dieux, en bas les bouseux, appelés aussi sans-dents ou veaux dans un temps plus ancien. La pauvreté grandit dangereusement mais pas de réaction de ces derniers.
      Alors, pourquoi les dieux se gèneraient-ils avec les veaux ?

  • Les commentaires sont fermés.

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