Innovation : où est l’accélérateur ?

Les quatre moteurs de l’innovation qui permettent d’accélérer.

Par Gilles Martin.

Pour les optimistes du futur, qui croient que les découvertes technologiques résoudront tout ce que nous croyons être des problèmes aujourd’hui, les temps à venir seront ceux de l’abondance, et cela a déjà commencé avec la quatrième révolution industrielle.

Mais voilà, avec tous les problèmes du monde d’aujourd’hui, ces nouvelles technologies et ces progrès seront-ils là à temps pour nourrir, éduquer, maintenir en bonne santé, les 9 milliards d’êtres humains que nous aurons bientôt sur la planète ? Que se passera-t-il si nous atteignons le Peak oil,  ou le  Peak water, ou Peak n’importe quoi, avant que la technologie du futur ait trouvé autre chose ? C’est bien à une course contre le temps que nous sommes confrontés. La lutte de l’abondance contre la rareté. Le pire étant la peur de la pénurie.

Alors, comment faire pour être à l’heure avec l’innovation ? Voilà une question qui se pose aussi pour chaque entreprise, et chaque entrepreneur, aujourd’hui et demain.

Peter H. Diamandis aborde également le sujet, dans son livre Abundance, the future is better than you think.

Les moteurs de l’innovation

Il nous livre les quatre moteurs de l’innovation qui permettent d’accélérer. Nous les connaissons tous intuitivement, mais il est intéressant de les parcourir pour vérifier que nous sommes bien sur la bonne vitesse, ou pour structurer un programme d’accélération de l’innovation.

Le premier moteur, mais aussi parfois le plus faible dans certaines organisations, c’est la curiosité. C’est ce désir de trouver du nouveau, d’ouvrir les boîtes noires, l’envie de voir ce qu’il y a après le prochain virage. C’est le moteur des chercheurs et des scientifiques. Mais c’est aussi ce qui manque aux organisations où ceux qui sont convaincus que « on a toujours fait comme ça », ou que « attendons de voir ce que les autres vont faire », sont un peu trop aux commandes.

C’est pourquoi le deuxième moteur est aussi plus puissant que la curiosité. Ce deuxième moteur pour accélérer, c’est la peur. C’est la peur extraordinaire qui fait prendre des risques extraordinaires. C’est la peur des Russes et de leur avance dans l’exploration de l’espace, avec Gagarine et Spoutnik, dans les années 50, qui a conduit aux programmes Mercury puis Appolo par les États-Unis, sous l’impulsion de J.F Kennedy. Pas toujours facile de donner ce sentiment d’urgence, qui conduit à « brûler les vaisseaux » pour avancer sans pouvoir faire marche arrière. C’est aussi la peur de rater quelque chose qui pousse à aller vers le futur.

Le troisième moteur complète les deux premiers. C’est celui du désir de création de richesse. C’est celui des investisseurs, des business angels, des Venture Capital (VCs). Ce sont ceux-là qui vont investir dans dix idées excitantes, dans l’espoir qu’une seule d’entre elles va déboucher sur une vraie création de richesse, et un retour sur investissement, alors que les neuf autres pourront être des échecs.

Le dernier moteur, celui qui vient aussi alimenter les trois précédents, et qui fournit la part indispensable pour certains, c’est le désir de sens. C’est cette envie que les activités auxquelles nous allons consacrer de notre temps aient une signification pour nous. C’est ce besoin de faire quelque chose qui contribue à changer le monde, à faire la différence, et non à suivre le troupeau sans savoir où l’on va et pourquoi. C’est cet ingrédient que les dirigeants et les entreprises recherchent, et oublient parfois, qui peut anéantir toutes les démarches ne suscitant pas suffisamment de motivation parmi les collaborateurs et les partenaires. Pour trouver le vent favorable, il faut aussi savoir le provoquer.

L’histoire de Raymond Orteig

Pour illustrer ces quatre moteurs, Peter Diamandis raconte l’histoire de Raymond Orteig, qui a réussi à cumuler les quatre.

Ce personnage n’est pas très connu, mais il est à l’origine d’une avancée décisive dans l »histoire de l’aviation, sans être lui-même un aviateur.

Il a grandi en France, et suivi son oncle en émigrant aux États-Unis à l’âge de douze ans, au début du XXe siècle. Il occupe alors des petits boulots dans des hôtels, jusqu’à devenir directeur d’hôtel. Il achète ensuite l’hôtel en question avec ses économies, puis un autre. C’est ainsi qu’après la Première guerre mondiale il fait la connaissance des pilotes de l’armée de l’Air qui séjournent dans ses établissements, et se passionnera pour leurs récits de combats aériens. Sa passion pour l’aviation était née. C’est à cette époque que deux pilotes anglais, John Alcock et Arthur Witten Brown réalisent en 1919 le premier vol sans escale entre Terre-Neuve et l’Irlande. Et cela lui donne une idée. Dans une lettre du 22 mai 1919, il propose au président de l’Aéro Club d’Amérique à New York, Alan Hawley, d’offrir comme stimulant aux courageux aviateurs, un prix de 25 000 dollars à l’aviateur qui traversera l’Atlantique dans un vol sans escale de Paris à New York. Le prix est proposé sur une période de cinq ans. La distance représentait alors le double du record de vol sans escale réalisé auparavant. Rien ne se passa pendant ces cinq premières années. Il renouvelle donc la proposition pour cinq années supplémentaires.

En 1927, arrive Lindberg. Parmi tous ceux qui se sont lancés dans la compétition d’Orteig, Lindberg était considéré comme le moins expérimenté. Aucun constructeur d’avions ne voulait lui fournir d’appareil, craignant que sa mort donnerait une mauvaise réputation à l’entreprise. Les médias l’appelaient « le fou volant ». Le 20 mai 1927, soit huit ans après que Raymond Orteig ai lancé son challenge original, Lindberg partait de New York, et atterrissait sans escale au Bourget, après un vol de trente-trois heures et trente minutes, à bord du Spirit of Saint-Louis.

Ce fut le début d’une période de changement majeur dans l’aviation. Le Prix Orteig attira l’attention du monde entier. En 18 mois, le nombre de passagers payants aux États-Unis passe de 6 000 à 180 000, le nombre de pilotes triple, le nombre d’avions quadruple. Le challenge de Raymond Orteig peut être ainsi considéré comme le point de départ de l’industrie aéronautique d’aujourd’hui.

On voit ainsi que Lindberg n’est pas un aviateur qui s’est réveillé un matin et a décidé de traverser l’Atlantique. Son exploit est directement motivé par l’envie de gagner le Prix de Raymond Orteig, preuve de ce pouvoir de la compétition. Pour le Prix Orteig, on estime que neuf équipes ont tenté le pari, dépensant 400 000 dollars en cumulé pour gagner les 25 000 dollars. Soit un effet de levier de seize fois. Et Orteig ne versa aucun dollar à tous ceux ayant perdu le challenge.

Cela fait réfléchir aux moyens dépensés par l’État pour la Recherche. Là on paye tout, même et surtout les perdants, et les gagnants ne sont pas forcément récompensés beaucoup plus. On pense ainsi aux montants alloués par l’État à la recherche contre le sida. Aux États-Unis, et tel que rapporté par Peter Diamandis, c’est un budget de 20 milliards de dollars par an. Soit plus de 100 milliards sur une période de cinq ans. Si nous reprenons le ratio du Prix Orteig, et que l’on imagine un challenge de 1 milliard de dollars pour l’équipe qui trouvera le vaccin, attribué directement par le gouvernement au gagnant, peut-être que cela ferait naître des vocations parmi les étudiants, et esprits brillants, pour rejoindre ceux qui veulent  s’attaquer au problème.

C’est d’ailleurs dans cet esprit que Peter Diamandis a créé une fondation, X PRIZE, pour proposer des prix à des projets d’innovation qui changent le monde, sans appel d’argent public.

Voila une approche libérale pour susciter les Raymond Orteig et Charles Lindberg d’aujourd’hui. Reste à les découvrir pour accélérer les innovations qui nous permettront d’entrer dans l’ère de l’abondance.

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