L’allergie au changement en entreprise

Comment se fait-il qu’un but partagé par toute l’organisation ne soit pas atteint ?

Par Philippe Silberzahn.

Sick Man credits Erich Ferdinand  (CC BY 2.0)
Sick Man credits Erich Ferdinand (CC BY 2.0)

 

Il y a un paradoxe dans le domaine de l’innovation : tout le monde est pour, je ne rencontre jamais un chef d’entreprise m’expliquant qu’il ne veut pas d’innovation, bien au contraire ; ils la veulent tous. Et pourtant dans la plupart des entreprises, l’innovation est bloquée. Une cause importante de ce paradoxe réside dans un conflit d’engagement entre le présent et l’avenir. Regardons cela plus en détail.

Comment se fait-il qu’un but partagé par toute l’organisation ne soit pas atteint ? C’est la question qu’examine Immunity to change (immunité au changement), un ouvrage sur le changement organisationnel écrit par deux chercheurs américains, Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey. Ils y apportent une réponse intéressante autour de la notion de conflit d’engagement. Voici en quoi elle consiste à partir d’un exemple très simple.

Sophie décide de perdre du poids et donc de cesser de consommer ces plats de pâtes qu’elle affectionne tant. Malheureusement, chaque fois qu’elle rend visite à sa famille, elle craque et remet son objectif de perte de poids à plus tard. Dit autrement, elle a un objectif, mais ce qu’elle fait en pratique va à l’encontre cet objectif. La question est : pourquoi mange-t-elle quand-même des pâtes alors qu’elle souhaite perdre du poids ? Ce comportement, typique, peut être expliqué par le manque de discipline, l’incohérence du comportement, etc. Pas du tout, expliquent Kegan et Lahey. Il s’agit souvent d’un comportement tout à fait rationnel. En l’occurrence, Sophie est d’origine italienne. Son pays lui manque et ses visites familiales sont un moment important où son lien culturel s’exprime. Il serait inconcevable de refuser de manger des pâtes dans ce contexte. Elle est donc confrontée à un conflit d’engagement, celui de perdre du poids, qui suppose de ne plus manger de pâtes, et celui qui consiste à rester en contact avec son pays d’origine, qui suppose d’en manger.

La question est dès lors, si on poursuit cet exemple (simpliste convenons-en), de savoir pourquoi elle pense que manger des pâtes est important pour garder le lien avec son pays. C’est ce que les auteurs appellent la « boîte à soucis » (worry box). Elle mange des pâtes car elle a peur que ne pas en manger la coupe de son pays d’origine. Elle le fait donc sur la base d’une hypothèse, très probablement implicite, que cet acte alimentaire est l’expression de ce lien.

En résumé : l’objectif, pourtant important pour nous, n’est pas atteint parce que nous avons des engagements conflictuels qui nous empêchent de l’atteindre, et que ces engagements résultent d’hypothèses que nous faisons sur quelque chose qui est tout aussi important pour nous.

On voit dès lors la solution possible. Dans le cas de Sophie, une discipline renforcée n’apporterait aucune solution, seulement une souffrance et finalement un renoncement. Au lieu de cela, Sophie peut s’interroger et se demander s’il n’y a pas d’autres façons de garder le lien avec sa culture et son pays d’origine que celui de manger des pâtes. Elle peut par exemple s’intéresser à la littérature italienne ou se mettre à cuisiner, plutôt que consommer.

Ce modèle peut être utilisé dans le cas de la difficulté à innover. Au cœur de l’innovation se trouve un conflit entre le présent et l’avenir. Une organisation doit assurer son présent (défendre sa position et satisfaire ses clients sur des marchés actuels) et préparer son avenir (créer de futurs marchés). Innover nécessite un certain nombre d’engagements, comme par exemple développer un projet consommateur de ressources sur lequel on n’a pas de visibilité immédiate sur sa rentabilité. Pour mémoire, il a fallu 21 ans à Nespresso pour devenir rentable. Dans le même temps, assurer le fonctionnement actuel de l’organisation nécessite d’autres engagements, comme par exemple utiliser nos ressources le plus efficacement possible, ce qui se décide dans les réunions budgétaires par exemple. Or ces deux engagements ne sont tout simplement pas compatibles, et le plus souvent, l’engagement envers le présent l’emporte.

En reprenant le modèle de Kegan et Lahey, le problème de l’innovation se résume ainsi : nous voulons innover, mais notre action au quotidien (par exemple éviter de gaspiller des ressources sur des projets incertains) empêche l’innovation, parce que nous avons peur que le gaspillage de ressources nous pénalise. Il faut insister sur le fait que cette action est rationnelle et sert les intérêts de l’organisation. Elle est le garant de sa performance actuelle. C’est donc au niveau de ce conflit, et donc des hypothèses sur lesquelles nous basons nos engagements actuels, qu’il faut travailler plutôt que de se bloquer sur un impératif d’innovation générique qui ne fait que générer de la frustration au sein des équipes qui vivent ce conflit au quotidien.

Cette notion de conflit d’engagement a été également mise en avant par Clayton Christensen à un niveau plus général. Christensen montre que la difficulté des entreprises établies à répondre à une rupture de leur environnement tient à leur engagement dans leur modèle d’affaire actuel alors que la rupture appellerait à un nouveau modèle d’affaire. Les engagements nécessités par les deux modèles sont incompatibles. Là encore il ne s’agit pas d’un engagement abstrait : cet engagement se traduit par des actions concrètes au niveau du processus d’allocation de ressource. Par exemple, la façon dont les cadres définissent leurs priorités aura tendance à privilégier le modèle actuel aux dépens du modèle futur.

Ce qui ressort de ces recherches aussi bien en conduite du changement qu’en innovation, est que le manque d’innovation ne résulte pas d’une mauvaise volonté, d’une résistance au changement ou d’un problème de mise en œuvre, mais de milliers de micro-décisions des acteurs individuels au quotidien qui s’agrègent au final en un résultat non souhaité, un effet pervers. Dans la recherche de solution, il est donc primordial de considérer ce qui motive ces choix afin de pouvoir les orienter dans le sens souhaité par l’organisation.

  • Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey, Immunity to change, Harvard Business Review Press, 2009, 368 pages.

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