L’actualité a mis récemment en évidence, en France, mais aussi dans d’autres pays d’Europe ou aux États-Unis, la difficulté à recruter dans des métiers que l’on a qualifié de « métiers en tension », en gros des emplois mal payés, et des conditions de travail difficiles. Les personnels de restaurants, mais aussi les agents d’entretien, les conducteurs de véhicules, les ouvriers de manutention. On imagine que ces métiers ont du mal à recruter parce qu’ils sont justement difficiles et mal payés, comme d’autres métiers du même genre.
Soutenir la deuxième ligne
C’est aussi le cas de ces métiers dits « de la deuxième ligne », exercés par ceux qui sont restés en poste pendant le covid, ajoutant à leurs conditions de travail les risques de contamination, c’est-à-dire souvent les mêmes, les métiers de caissiers, manutentionnaires, agents du bâtiment, agents du nettoyage et de la propreté, de l’aide à domicile, de la sécurité, et aussi vendeurs de produits alimentaires, bouchers, charcutiers, boulangers (un rapport de la DARES, organisme d’études du ministère du Travail, en recense 17). Deuxième ligne, en référence à la première ligne qui concerne les métiers de la santé. Ces métiers concernent en France 4,6 millions de salariés dans le secteur privé.
Le rapport de la DARES met bien en évidence, statistiques à l’appui, que ces métiers « de la deuxième ligne » souffrent d’un déficit global de qualité de l’emploi et du travail :
« En moyenne, ces travailleurs sont deux fois plus souvent en contrats courts que l’ensemble des salariés du privé, perçoivent des salaires inférieurs de 30 % environ, ont de faibles durées de travail hebdomadaires (sauf les conducteurs), connaissent plus souvent le chômage et ont peu d’opportunités de carrières ».
Ce sont aussi ces professonnels qui « travaillent dans des conditions difficiles, sont exposés plus fréquemment à des risques professionnels et ont deux fois plus de risques d’accident ».
Comme le dit François Ruffin, député LFI de la Somme, dans son livre Je vous écris du front de la Somme, qui cite ce rapport : « Dans notre société, les plus utiles sont les plus maltraités […]Pour de médiocres salaires, ils mettent en danger leur santé ».
Et il relève aussi une conclusion du rapport, qui explique que ce qui fait tenir ces salariés, c’est qu’ils possèdent « un fort sentiment d’utilité de leur travail ».
Ce rapport est une étape de diagnostic de la qualité des emplois concernés, la DARES prévoyant ensuite de publier des recommandations pour la mise en place de mesures de revalorisation. Dans sa conclusion, le rapport imagine déjà des leviers de revalorisation sur les niveaux de rémunération, la réduction des temps partiels, ou la prévisibilité des horaires.
Et de mettre en perspective que « l’amélioration de la qualité de ces emplois permettrait d’augmenter leur attractivité (réduisant les difficultés de recrutement fréquentes pour ces métiers), de réduire l’absentéisme (résultant de conditions de travail difficiles), d’augmenter la productivité et la qualité du service pour les clients ».
On comprend que le ministère du Travail, et François Ruffin qui reprend les conclusions du rapport, cherchent des solutions étatiques, où c’est le ministre et la loi qui viendraient imposer, règlementer, taxer, comme ils savent faire.
Faire confiance aux employeurs
Mais des réponses et initiatives peuvent venir aussi des entreprises et dirigeants eux-mêmes, les réponses ne pouvant être identiques d’un métier à l’autre, ni d’une entreprise à l’autre.
C’est le sujet d’articles dans le dernier numéro de la Harvard Business Review. Nous sommes aux États-Unis, mais le problème analysé, et les métiers concernés, sont les mêmes.
Zeynep Ton, professeur au MIT, déroule ce qu’il nomme « The obstacles to creating good jobs. And how courageous leaders are overcoming them ».
Dans un contexte où l’opinion générale est que les emplois mal payés, avec des horaires imprévisibles, et peu d’opportunités d’avancement, sont considérés comme un mal nécessaire dans les métiers de la distribution et des services à faible marge, l’article relate comment certaines entreprises aux États-Unis ou en Espagne (ces « courageous leaders ») ont montré que l’on pouvait contredire cette croyance par des initiatives originales.
L’idée est de remplacer le système des « bad jobs » par un système de « good jobs », considérant que ceux qui restent dans le système des « bad jobs » nécessaires finiront par ne plus pouvoir attirer ou garder les employés dont ils ont besoin, et risquent de fermer dans le pire des cas.
Ces entreprises qui investissent dans la valeur et le service clients, et en même temps dans la productivité des employés, agissent sur deux leviers :
- Un investissement important dans les employés, sous forme de salaires supérieurs à ceux du marché, des avantages matériels meilleurs, des horaires plus prévisibles, et des emplois à plein temps autant que possible (exactement les sujets du rapport de la DARES),
- Un modèle opérationnel qui aide les employés à être plus productifs et à servir de manière plus efficace les clients.
Comment s’y prennent-elles ?
Quatre pistes d’action :
- Challenger la proposition de valeur et SIMPLIFIER les opérations pour éliminer toutes les activités sans valeur, et permettre aux employés de mieux servir les clients (c’est le bon vieux Lean Management appliqué aux services, qui se développe de plus en plus, mais n’est pas encore adopté par tous).
- Trouver le bon équilibre entre la standardisation des process quand cela est nécessaire et, à l’inverse, faire confiance aux employés pour se responsabiliser (« empowerment ») dans l’aide aux clients, l’amélioration du travail, et la gestion des flux.
- Mettre en place des formations de pair à pair entre les employés, pour diffuser les bonnes pratiques dans les tâches au contact du client et en back office. C’est sur le terrain que ces pratiques se diffusent et non dans les notes de procédures qui tombent du haut.
- Doter chaque unité de travail d’un personnel suffisant pour faire face à des hausses inattendues et consacrer du temps au développement des employés et à l’amélioration du travail.
Ce système semble apporter de nombreux avantages aux entreprises qui l’adoptent : augmentation de la satisfaction et de la fidélisation des clients, meilleure productivité, moins d’absentéisme et de turnover, autant de facteurs de coûts qui sont réduits.
Mais alors, si c’est si génial, pourquoi les autres entreprises (les plus nombreuses) n’adoptent-elles pas ce système ?
Zeynep Ton a identifié quatre fausses croyances qui empêchent les entreprises d’adopter ce genre de système.
Notre business model ne nous permet pas d’investir dans ce type d’emplois
On est prêts à investir dans des tas de formations pour les managers, mais, en ce qui concerne les emplois du bas de l’échelle, l’important c’est de réduire leur coût au maximum. Au contraire, les auteurs pensent qu’investir dans ces emplois, et en se permettant des salaires pouvant être plus élevés que ceux du marché, l’entreprise va en tirer des bénéfices directs sur la qualité du service client et la réduction du turnover et de son coût.
On ne peut pas faire confiance à cette catégorie d’employés
Il faut au contraire bien la contrôler, pour éviter les erreurs, l’absentéisme, etc. Cet a priori amène à construire des systèmes où la croyance de base est que les employés font tout de travers si on ne les surveille pas.
Nos analyses financières ont démontré que ce type d’investissement n’est pas rentable
C’est sûrement en oubliant tous les bénéfices indirects que cela génèrerait. Ne pas augmenter les salaires, ça donne quoi en satisfaction client ? En augmentation du turnover ? Peut-être des coûts bien supérieurs aux augmentations de salaires.
Mettre en place de tels systèmes, c’est trop risqué
Mais peut-être que le statu quo est encore plus risqué, si l’on prend en compte les démotivations et les difficultés croissantes à recruter.
Casser les croyances
C’est en cassant ces croyances que l’auteur encourage les entreprises à se lancer dans son approche « Good jobs ».
Un autre article du même numéro de Harvard Business Review de ce mois, « The high cost of neglecting low-wage workers », par Joseph Fuller et Manjari Raman, tous deux professeurs à Harvard, permet d’approfondir le type d’actions que mènent les entreprises vertueuses pour mieux gérer les employés « low wage », c’est-à-dire, dans leur enquête, ceux qui gagnent moins de 40 000 dollars par an. On compte large donc.
L’enquête a été conduite à partir d’entretiens de dirigeants et employés d’entreprises américaines, ainsi que via une analyse statistique de la mobilité des employés.
Le rapport complet est disponible ICI.
Les auteurs en ont retenu des exemples de bonnes pratiques pour mieux prendre en compte ces « low-wage workers ». On retrouve des conclusions similaires à celles de Zynep Ton.
Ils citent quatre actions que pourraient mettre en œuvre les entreprises qui veulent mieux s’occuper de leurs salariés de terrain :
Investir dans la formation
Considérant tous les coûts de recherche de candidats et d’employés, de recrutement, de formation initiale au poste, de moindre qualité du travail pour un nouvel embauché, ainsi que le coût d’encadrement de ces éléments, le turnover finit par coûter cher. Une politique de formation pour retenir les employés est donc souvent un bon investissement.
L’article cite l’exemple de l’entreprise Disney, qui a mis en place en 2018 son programme « Disney Aspire », proposé à tous les employés journaliers ayant effectué au moins 90 jours dans l’entreprise. Ils peuvent alors suivre des cours diplômants, payés 100 % par Disney. Ces cours sont par exemple ceux d’universités d’agriculture, ou culinaires. Depuis le lancement, 3500 employés ont été diplômés, et Disney a pu proposer des promotions internes à plus de 2800 d’entre eux. Et cela attire aussi les nouveaux employés, un quart d’entre eux déclarant qu’ils ont choisi Disney parce qu’il y avait ce programme.
Faciliter une meilleure communication top-down
Il s’agit là d’être le plus clair possible sur les parcours et carrières accessibles aux employés, et non à les laisser dans le même poste sans perspectives pendant de nombreuses années, voire toute leur carrière à la même caisse du même supermarché.
L’article cite l’entreprise Chipotle qui annonce que plus de 80 % de ses leaders viennent du bas de l’échelle par promotion interne, et qui met en avant sur son site l’investissement dans la carrière des employés.
Comprendre les barrières rencontrées par les employés
Il s’agit là de toutes les difficultés personnelles que rencontrent ce type d’employés pour se nourrir, se loger, gérer leur budget familial.
Ce sont donc tous les services que peut mettre en place l’entreprise, comme des avantages complémentaires, pour permettre aux employés de mieux vivre.
Collaborer avec d’autres entreprises
Il n’est pas toujours possible de promouvoir tous les employés au sein de la même organisation. Mais certaines entreprises proposent des parcours aussi en dehors de l’entreprise.
C’est le cas d’Amazon qui a lancé « Career Choice » qui est devenu un programme national. L’idée est de proposer aux employés d’acquérir des compétences et des diplômes leur permettant, soit d’être promus au sein d’Amazon, soit de se préparer à des emplois dans d’autres entreprises et secteurs.
Les petites entreprises peuvent faire la même chose, par exemple en créant un consortium de plusieurs entreprises qui mettent en place des formations en commun et des programmes de mobilité inter-entreprises, chaque entreprise finançant le dispositif par une cotisation de membre.
Conclusion
Alors, qui peut finalement le mieux s’occuper des employés dans ces jobs mal payés, aux conditions de travail souvent difficiles, et que l’on a du mal à recruter ? Le ministre, avec les lois, les taxes, les interdictions et obligations ? Ou l’entrepreneur dirigeant créatif et courageux qui mise sur la confiance et veut transformer les « bad jobs » en « good jobs » ?
Finalement, ce que proposent les auteurs de Harvard Business Review, c’est que les dirigeants et leaders d’entreprise mettent en œuvre les systèmes de « good jobs » eux-mêmes, avant que le ministre ou François Ruffin viennent les imposer par la contrainte.
Que les leaders courageux lèvent le doigt.
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L’entrepreneur vaut sans équivoque mieux que le ministre, mais il y en a un qui vaut encore mieux : le client. La méthode est d’une simplicité biblique. Il suffit de généraliser le pourboire.
Toujours se mefier des simplicité bibliques, car en réalité on se retrouve avec un poncif éculé jusqu a la corde
Peut nettement mieux faire…….
Cette réalité est applicable aux EU.
En Europe, spécifiquement au Portugal. À un revenu de 7.479,00€ correspond une taxe de 14,50 % ; donc un revenu de 40.000,00€ n’ est pas un « low wage ». Et dès qu’ on atteint 78.834,00€ l’ impôt sur le revenu est de 48 % .
Alors, donc, si je comprends bien, si l’on améliore les conditions des « emplois sous tension » cela veut dire qu’une fois de plus les dirigeants de la France ont le projet d’offrir aux migrants que l’on fait venir pour les occuper des « ponts en or » que l’on a jamais voulu offrir aux français « installés ». Cessons d’être naïfs, soyons cohérents et pro-français, arrêtons tout de suite les flux migratoires et dans un « EN MÊME TEMPS » cher à M. Macron et à la macronie, améliorons tout de suite également les conditions de ces emplois dits » sous tension ». Le reste c’est du vent.
On cherche donc le moyen de surévaluer le travail de « »besogneux » sans penser que si leur tâche coûte trop cher, on devra s’en passer.
C est facile d etre généreux avec l argent des autres
Améliorer les conditions revient a augmenter les prix de services de base ce qui conduira a poursuivre la robotisation de nombreuses taches basiques
Encore du populisme hors sol bien loin du libéralisme !!!!
En toute franchise pourquoi tenir compte d’un fonctionnaire incompétent par nature ? Le ministre concerné est bon à rien comme ses semblables. Je fais parti des entrepreneur courageux et responsables qui sont allés s’installer en Irlande . Il faut priver les parasites de leurs ressources un peu comme il convent de le faire pour les cafards . Il va falloir que ce pays se réveille avant d ‘étre ruiné par des politiques cupides . Depuis Colbert il faut toujours qu’il se trouve un pseudo élu sans légitimité pour décider à votre place de ce qui est bien pour vous .
L’économie me rebute. On s’attarde, je pense, avec obstination sur une répartition fantasmée de la richesse nationale (où chaque individu est réciproquement client d’un autre) alors que les salaires n’évolueront qu’avec une production de richesses qui résoudra rapidement beaucoup de difficultés. On s’évertuera, en attendant, sur l’amélioration du rendement dans tous les domaines, c’est bien, mais cela suffira-t-il au long terme avec un accroissement incessant de population ?
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