L’orientation client fait partie de ces impératifs managériaux contemporains. En substance, il s’agit de s’organiser pour mettre les besoins du client au centre des préoccupations de l’organisation. Pourtant, beaucoup d’entreprises qui se prétendent « orientées clients » ne le sont pas en pratique, malgré une intention souvent sincère. La raison est que tout choix stratégique repose sur un arbitrage : si on favorise un axe, c’est aux dépens d’un autre. Mais cet arbitrage n’est en général ni assumé, ni même conscient. Il explique pourtant l’échec des meilleures stratégies.
Le séminaire de direction de cette grande entreprise industrielle a commencé par la mise en avant des piliers stratégiques. Deux d’entre eux sont spécifiquement mis en avant : la simplification et l’orientation client. Les managers sont répartis en groupes de travail pour étudier les actions à mener pour mettre en œuvre ces deux piliers.
À la présentation des résultats, un malaise se fait jour.
Le groupe « orientation client » préconise une organisation sur mesure pour chaque pays. En effet, dans son secteur, chaque pays a une maturité et un fonctionnement différents. L’orientation client nécessite donc un modèle d’affaire spécifique : organisation, types de profils des commerciaux, structures de prix, produits adaptés, etc.
Le groupe « simplification », quant à lui, préconise sans surprise une uniformisation quels que soient les pays.
Le séminaire s’achève dans une forme de confusion habilement éludée par la direction qui passe à l’activité ludique de l’après-midi. Car ce dont la direction générale n’a visiblement pas conscience, c’est que les axes stratégiques n’existent pas indépendamment les uns des autres. L’orientation client souhaitée sincèrement par tous s’oppose au besoin d’avoir une organisation simplifiée et uniformisée.
Le défi de l’orientation client
J’en fais souvent l’expérience dans mes séminaires. Lorsque la question de l’orientation client vient sur le tapis, je ne manque pas de poser la question suivante à mes participants :
« Imaginez que vous êtes lundi matin. Il est 9 heures. Vous avez salué vos collègues, échangé quelques anecdotes du week-end, préparé votre café et vous ouvrez votre messagerie. Il y a deux mails. Les deux sont marqués urgent avec comme titre Rappelez-moi dès que possible. Le premier est de votre client principal. Le second est de votre supérieur direct. Lequel appelez-vous en premier ? »
Dans la plupart des cas, les participants appellent d’abord leur supérieur. Ils ont du mal à l’admettre mais c’est un fait.
Ce simple petit exercice montre deux choses.
Premièrement, dans le quotidien de l’organisation, les décisions prises reposent le plus souvent sur des arbitrages. On ne décide pas de faire ou de ne pas faire quelque chose. On décide que telle action est plus importante qu’une autre.
En substance, on définit des priorités et on traite les questions en fonction de leur priorité. Quand une tâche X n’est pas accomplie, c’est rarement parce qu’on a décidé de ne pas l’accomplir, c’est que sa priorité la place en bas de la liste, parfois tellement bas que la fin de la journée arrive sans qu’on ait pu écluser les autres tâches de priorités plus importantes. Elle passe donc à la trappe encore une fois, non pas parce qu’on a décidé de ne pas la faire mais parce que d’autres tâches ont été jugées plus importantes.
La deuxième chose que suggère cet exemple est qu’entre l’organisation et l’extérieur, c’est toujours l’organisation qui gagne. Même avec une volonté sincère d’être orienté client, j’appelle mon supérieur d’abord parce qu’en pratique les conséquences seront plus importantes que d’appeler mon client en second.
Micro-décisions
Cet arbitrage entre priorités se fait à tous les niveaux de l’organisation.
Chacun a plus de tâches qu’il ne peut en accomplir. Chacun doit donc arbitrer et la seule façon de le faire est de définir des priorités.
C’est vrai pour le commercial qui va appeler le client A avant le client B ; c’est vrai pour le comptable, qui va traiter la facture A avant la facture B ; c’est vrai pour le recrutement qui va s’occuper du candidat A avant le candidat B ou traiter le recrutement du poste A avant celui du poste B, etc.
Chaque jour, des milliers d’arbitrages sont ainsi réalisés au sein de l’organisation par ses membres. Ils constituent les décisions ou plutôt micro-décisions prises. La somme de ces micro-décisions à la fin de l’année produit la stratégie réalisée de l’organisation : non pas ce qu’elle voulait faire ou ce qu’elle annonçait vouloir faire, mais ce qu’elle a fait en réalité.
Rendre visibles les priorités
Il est donc extrêmement important de comprendre sur quelles bases sont définies les priorités.
Pourquoi le commercial appelle-t-il le client A avant le client B ? Pourquoi le comptable estime-t-il que la facture A doit être traitée avant la facture B ? Pourquoi le technicien répare-t-il la machine A avant la machine B ?
La plupart du temps, les priorités sont établies inconsciemment. Elles reflètent les modèles mentaux de l’organisation et de ses membres. Cela explique pourquoi une stratégie définie par la direction générale peut ne rien donner si les priorités de fait des membres de l’organisation ne sont pas alignées avec cette stratégie. La direction veut un résultat mais les priorités amènent à un autre résultat.
Un exemple tout à fait classique est celui de l’innovation.
Tout le monde veut innover. La direction générale peut avoir énoncé un impératif très clair en ce sens. Sophie, une commerciale, est sincèrement motivée. Mais elle sait aussi que le temps qu’elle va y consacrer ne sera plus disponible pour sa performance commerciale. Elle doit donc réaliser un arbitrage. Si la réalité de l’organisation est que sa moindre performance commerciale sera davantage pénalisée que sa moindre innovation, l’arbitrage se fera aux dépens de cette dernière. Si la direction générale est réellement sérieuse à propos de l’innovation, l’arbitrage doit se faire à son niveau : elle doit garantir à Sophie que sa moindre performance commerciale ne sera pas pénalisée. Dans la réalité, cela n’arrive jamais, notamment parce que la direction n’est pas consciente de cet arbitrage nécessaire.
Il y a deux leçons à tirer de ces exemples.
La première est que la stratégie ne consiste pas à énoncer des impératifs et à les empiler. Elle consiste à faire des choix et notamment définir ce à quoi on renonce, c’est-à-dire à faire des arbitrages. Si on veut faire A, on ne peut pas faire B. Si on essaie de faire les deux, on n’a pas de stratégie.
La seconde est que l’arbitrage ne peut être fait qu’à partir d’une connaissance fine des critères de priorités réels de l’organisation, c’est-à-dire essentiellement de ses modèles mentaux. Si ces priorités ne sont pas alignées avec l’intention stratégique, celle-ci ne sera pas réalisée. Le travail stratégique doit donc comprendre une phase d’évaluation de ces critères et de leur modification si nécessaire. La connaissance des critères de priorité réels de l’organisation est la seule façon pour que la stratégie réalisée corresponde à la stratégie énoncée.
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