Comment améliorer la survie des microentreprises ?

Les microentreprises, qui comptent de moins de 10 salariés et ont moins de 5 ans, rencontrent des difficultés dans leur survie-développement : une entreprise sur trois disparaît avant trois ans d’existence et seulement 4 % des structures pérennes à cinq ans créent des emplois.

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Comment améliorer la survie des microentreprises ?

Publié le 21 septembre 2022
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Par Thomas Rouveure et Fabio Saliba.

 

Les microentreprises, qui comptent de moins de 10 salariés et ont moins de 5 ans, rencontrent des difficultés dans leur survie-développement : une entreprise sur trois disparaît avant trois ans d’existence et seulement 4 % des structures pérennes à cinq ans créent des emplois.

L’accompagnement entrepreneurial, qui permet d’améliorer sensiblement le taux de survie de nouvelles entreprises, doit donc être renforcé. Mais sur quels points doit-il porter plus spécifiquement pour gagner en efficacité ? Pour mieux le comprendre, nous avons mené une recherche-intervention auprès d’un échantillon de seize entreprises, âgées de deux à quatre ans, disposant d’une personnalité morale et dont l’effectif est compris entre zéro et quatre salariés.

 

Multiples sources de défaillances

Notre étude montre d’abord une grande hétérogénéité des sources de défaillance avec des difficultés majeures, pour le groupe, au niveau de la gestion commerciale, de la gestion stratégique et de la gestion administrative et financière.

Le tableau ci-dessous présente les résultats de notre questionnaire et met en avant, pour le groupe d’entrepreneurs, les activités à risque de défaillance par domaine d’activités en fonction de leur maîtrise perçue de l’activité (« peu satisfaisante » ou « pas du tout satisfaisante ») et de la fréquence qu’ils allouent à celle-ci (« aucune » ou « moins d’une fois par mois »).

Cette hétérogénéité des activités sources de défaillance peut être expliquée par un second résultat générique : les activités réalisées par l’entrepreneur sont fortement dépendantes de son éducation, de ses formations et de ses expériences professionnelles antérieures. L’intégralité du groupe interrogé réalise une ou plusieurs activités acquises par l’expérience ou par l’éducation ou la formation.

Par exemple, un entrepreneur, ancien directeur financier, oriente ses activités vers le développement d’une analyse financière approfondie tandis qu’un autre, ancien directeur marketing, consacre un temps important à cette dimension. Chacun considère son domaine de prédilection comme primordial pour le succès de son entreprise au détriment d’autres activités sous sa responsabilité. Ainsi, ces facteurs agissent sur les attitudes de l’entrepreneur au sein de son entreprise et entraînent un ensemble d’actions sur le domaine d’activités maîtrisé.

 

Besoin d’amélioration de la performance

En élargissant ces premiers résultats, l’analyse économique interorganisations, qui repose sur la théorie des coûts-performances cachés, met en évidence les répercussions financières de ces dysfonctionnements perçus. Elle aboutit à montant global de 245 000 euros de perte de valeur ajoutée, soit une moyenne de 15 000 euros par entreprise. Ce montant apparaît significatif face au volume d’activités des entreprises : il représente 8,75 % du chiffre d’affaires moyen et 19 % des coûts de production moyens.

Pour les 16 microentreprises de notre étude, le tableau ci-dessous présente par exemple les principaux dysfonctionnements perçus, une estimation des répercussions économiques provoquées et les sous-thématiques d’activités concernées par le dysfonctionnement. Il montre notamment que les coûts des opportunités non saisies ou encore une faible relation avec les partenaires s’approchent de 40 000 euros.

À partir de nos résultats, nous proposons un apprentissage du dirigeant qui passe par un accompagnement en trois étapes. Cette dynamique passe tout d’abord par une appréciation des domaines de besoins de compétences des dirigeants et une analyse de la performance globale et durable de l’entreprise (Étape 1).

Ensuite, la présentation des résultats au groupe de dirigeants peut ensuite favoriser leur prise de conscience des difficultés face à des besoins de compétences apparus dans le diagnostic (Étape 2). Cette deuxième étape doit permettre au dirigeant de s’orienter vers des solutions de formations ciblées (Étape 3) qui répondent à un besoin d’amélioration de la performance globale et durable de l’entreprise.The Conversation

 

Thomas Rouveure, Chercheur associé, IAE Lyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3 and Fabio Saliba, Enseignant vacataire, IAE Lyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.The Conversation

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