Une énigme persistante de la vie des organisations est combien il est difficile pour elles de changer. Souvent ce n’est pas faute d’essayer. La difficulté vient plutôt de la façon même dont elles essaient de le faire, en concentrant leurs efforts au mauvais endroit, et surtout en ignorant la véritable cause du blocage.
Il y a un paradoxe dans la vie des organisations. En un sens, elles sont en changement permanent. Leur vie est un ouragan d’initiatives, de projets, de plans. Mais ce changement cache souvent une difficulté très grande à changer le fond, c’est-à-dire le modèle d’affaire face aux ruptures dans leur environnement. Elles semblent l’illustration parfaite de l’aphorisme du Guépard de Lampedusa, il faut que tout change pour que rien ne change. Et pourtant je n’ai jamais rencontré une organisation qui ne souhaite pas changer. Elles veulent toutes innover et se transformer. D’ailleurs, elles ont toutes un plan pour ça, avec des axes, des piliers, des objectifs, une vision, une mission, une raison d’être et plein de kakémonos, powerpoint, pins et fonds d’écrans associés. Et pourtant rien ne change. Pourquoi ?
Pour le comprendre, prenons l’exemple de Richard, un manager d’une grande entreprise de pharma, que j’ai rencontré lors d’un séminaire. Dans l’atelier sur les blocages que j’anime, je demande aux participants d’identifier un objectif important pour leur activité qu’ils ont du mal à atteindre. L’objectif de Richard, c’est que son équipe soit plus engagée. Il trouve que ses collaborateurs sont relativement passifs. Il se désole de leur manque d’initiative, qui pèse sur les résultats. « Très bien, lui dis-je. Maintenant, faites la liste de toutes les choses que vous faites, ou que vous ne réussissez pas à faire, qui pourraient expliquer leur manque d’implication ».
L’exercice n’est pas évident, mais finalement un élément émerge: « Je ne leur demande jamais leur avis quand je dois prendre une décision. » Effectivement, cela semble bien expliquer le problème : sachant que Richard ne va pas leur demander leur avis, les collaborateurs n’essaient pas de le proposer. Sachant que ses collaborateurs ne proposent pas leur avis, Richard trouve justifié de ne pas le solliciter. Chacun assiste, impuissant, à la dégradation de la performance sans la capacité de changer.
Grande croyance
À ce stade de l’enquête, l’erreur serait de chercher une solution – nous sommes obsédés par la recherche de solutions. Il faut y résister, et regarder le fait que Richard ne demande pas leur avis à ses collaborateurs non pas comme la cause du problème, mais comme le symptôme d’un autre problème. Autrement dit, il faut se demander pourquoi Richard ne demande pas leur avis. Ce que je fais. Là encore la réponse met un peu de temps à émerger, mais Richard, un peu embarrassé, finit par la formuler ainsi : « J’ai peur de miner mon autorité si je demande leur avis à mes collaborateurs. » « Ah, lui réponds-je, ça me semble tout à fait compréhensible ; et qu’est-ce qui vous fait penser que votre autorité sera minée ? » « Eh bien, je pense qu’un leader doit avoir les réponses, c’est son rôle. »
Nous y sommes. Richard vient d’identifier sa grande croyance, c’est-à-dire le modèle mental qu’il a de ce qu’être un leader signifie. Pour lui, un leader est celui qui a les réponses aux questions difficiles. À ce stade, il est essentiel de reconnaître avec lui que ce n’est pas une réponse idiote du tout. C’est une conception du leadership qui se défend. En revanche, ce que Richard doit reconnaître, c’est que cette définition n’est pas universelle. D’autres leaders auront une conception différente. Effectivement, après quelques minutes de discussion, il mentionne le nom d’un autre leader de son entreprise qui n’hésite jamais à mettre à contribution son équipe dans les situations difficiles. De ça, Richard peut donc déduire que certains leaders posent des questions sans pour autant que leur leadership soit contesté. Il peut donc examiner son modèle mental « un leader est celui qui a les réponses aux questions difficiles » de façon sereine et créer un espace en se disant, qu’en fait, ce n’est pas nécessairement vrai. À partir de là, il peut imaginer solliciter son équipe sans avoir peur d’être remis en cause.
On voit avec cet exemple pourquoi la recherche de solution une fois la cause initiale identifiée serait prématurée. Si nous nous étions arrêtés à la première étape, nous aurions cherché à aider Richard à poser des questions à son équipe, peut-être en lui faisant suivre un stage d’écoute active, ou en lui offrant des sessions de coaching. Nous aurions essayé d’apporter une solution technique alors que le problème est systémique. En le forçant à solliciter son équipe, nous n’aurions fait qu’augmenter sa crainte de voir son autorité minée. Il aurait joué le jeu un moment, mais malgré sans doute des efforts sincères, cette crainte aurait fini par prendre le dessus et son besoin de protection l’aurait emporté.
C’est pour cela qu’on parle d’immunité au changement. Car au fond, en ne sollicitant pas son équipe, Richard a créé un système qui fonctionne bien pour lui, qui le protège et qu’il veut donc perpétuer : certes, il se désole du manque d’initiative, mais sa sécurité psychologique est préservée. Son système fonctionne dans un optimum local : il préserve sa sécurité, mais il empêche l’innovation, ce qui le condamne à terme. Une solution technique ne réglera pas cette question de sécurité. Seule une remise en question de la source du problème, la conception que Richard a du leadership, peut permettre de débloquer la situation. Il faut donc remonter au modèle mental, c’est-à-dire à la façon dont Richard voit le monde (ici le monde du leadership).
Cette approche fonctionne au niveau individuel mais aussi au niveau collectif. Kodak investit des milliards de dollars dans sa transition numérique, mais sa grande croyance est qu’il doit rester le numéro un du marché de la photo, qu’elle soit argentique ou numérique. La grande majorité des investissements continue donc d’aller dans l’argentique, ce qui condamne l’entreprise.
Conflit d’engagements
Au cœur de la difficulté de changer se trouve rarement le manque de volonté ou l’inconscience. Tout le monde sait qu’il faut faire de l’exercice pour éviter les problèmes cardiaques. Personne ne veut mourir, et pourtant peu de gens font vraiment de l’exercice. Ce n’est pas un problème de connaissance. Le problème est que changer remet en question quelque chose qui fonctionne bien pour nous, ce fameux système qui, même s’il est sous-optimal, nous satisfait dans le court terme. Le problème vient donc d’un conflit d’engagements : un engagement explicite de changer (je veux que mon équipe soit plus impliquée) et un autre engagement, généralement implicite, de protection (je veux préserver mon autorité). Les deux engagements sont sincères, et le conflit existe en raison de la peur qui génère le besoin de protection. C’est sur cette peur qu’il faut travailler, et elle repose sur nos modèles mentaux.
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On voit bien les différents niveaux de fonctionnement du cerveau. Si on veut changer ou faire évoluer la société vers plus de paix et de prospérité, c’est bien sur les aspects psychologiques, dès le plus jeune âge, que nous devons concentrer nos efforts. Sinon la connaissance n’infuse pas !
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