Stratégie et identité : 3 problèmes avec la notion de « culture d’entreprise »

Mental Model Audience Segmentation Exercise by indi young (Creative Commons CC BY-NC 2.0) — indi young, CC BY-NC 2.0

Lier la stratégie à l’identité de l’organisation se résout simplement : nous agissons sur la base de croyances profondes, nos fameux modèles mentaux.

Par Philippe Silberzahn.

« La culture dévore la stratégie au petit déjeuner. »

Qui n’a pas entendu cette phrase ad nauseam ? Et pourtant, qu’en faire ? En pratique, pas grand-chose, comme j’ai fini par le constater après l’avoir utilisée longtemps dans mes formations en stratégie. Si beaucoup de dirigeants ont effectivement conscience que la stratégie purement analytique et désincarnée constitue une impasse et qu’elle ne peut réussir sans un lien avec l’identité de l’entreprise, ils sont cependant souvent désemparés quant à la façon de relier les deux. La raison est que la culture d’entreprise fait partie de ces concepts du management qui, bien que séduisants, posent plus de problèmes qu’ils n’apportent de réponses. Pour répondre aux mêmes questions, il est préférable d’employer la notion de modèle mental.

Alors que nous préparions un séminaire pour débloquer la transformation de son entreprise, la directrice des ressources humaines me partageait les résultats d’une importante étude qu’elle venait de terminer sur la culture interne. La lecture de celle-ci se révélait passionnante, comme toujours pour ce type d’étude lorsqu’elle est bien faite, ce qui était le cas ici. « Comment peut-on l’utiliser ? » me demanda-t-elle ensuite.

Outre qu’il était gênant que la question soit posée après avoir commandité l’étude, j’avoue avoir eu un peu de mal à répondre. J’ai l’habitude depuis pas mal de temps d’utiliser la notion de modèle mental sur les questions de stratégie et de transformation, et on m’a souvent demandé le lien avec la notion de culture, sans que je sache vraiment répondre. Cet échange avec la DRH m’a en quelque sorte forcé à résoudre la question.

Avant toute chose, commençons par dire que je trouve la notion de culture d’entreprise passionnante. Les travaux des grands auteurs sur le sujet sont toujours très riches avec ces récits passionnants de la vie des entreprises. Ils permettent de clarifier des notions importantes.

Un exemple parmi tant d’autres : je me souviens d’un passage de l’ouvrage d’Edgard Schein, Organisational Culture and Leadership, où il comparait le travail en équipe dans une entreprise pharmaceutique suisse et dans une startup technologique américaine. Dans la première, le travail en équipe signifie consensus et respect très strict du territoire des autres. Dans la seconde, le travail en équipe signifie discussions très intenses et valorisation du conflit créatif.

Trois problèmes avec la notion de culture

Cela étant dit, la notion de culture d’entreprise pose trois problèmes qui reviennent à peu près au même, mais qu’il est intéressant de dénouer.

Le premier est qu’elle tend à être normative, c’est-à-dire à prescrire ce que la culture devrait être. Bien sûr, ce n’est pas intrinsèque à la notion même mais en pratique c’est ce qui se passe, notamment dans l’étude mentionnée plus haut. Ainsi, entre autres choses, celle-ci notait que l’entreprise de la DRH n’était pas assez « orientée client ».

La DRH concluait logiquement qu’il fallait donc développer l’orientation client. Mais c’est une lourde erreur. Outre le fait que cette notion est très ambiguë, l’orientation client n’est pas du tout un impératif. Beaucoup d’entreprises très performantes ne sont pas « orientées client ». Il en va de même pour les autres éléments de culture mis en avant : par exemple, beaucoup d’entreprises très performantes ne valorisent pas le travail en équipe ou la créativité.

Le second problème est que les valeurs constituant la culture représentent souvent des choix alternatifs ; c’est même la condition de leur force. Pour reprendre le point précédent, une entreprise qui valorise le fait d’être à la pointe de la technologie ne pourra pas être également « orientée client » : elle se focalisera sur ce qu’elle croit être bon en termes de produits et non sur ce que les clients lui demandent. Par exemple, Nestlé a ignoré les études de marché négatives lors du lancement de Nespresso parce qu’elle croyait au produit. Le propre de la culture est qu’elle met en avant des valeurs et en rejette d’autres.

Le troisième problème est que la notion de culture n’est pas actionnable. La culture se constate, elle se décrit éventuellement dans ces fameuses études très riches, mais comment se change-t-elle ? Mystère. En tout cas, nourris de ces riches lectures, les managers se retrouvent le lundi matin à gérer leurs équipes, conscients de l’importance de ce truc appelé « culture », mais ne disposant ni des moyens ni des outils pour le faire, malgré moult séminaires. Après des dizaines d’années de travail sur le sujet par les plus brillants esprits, c’est embêtant.

Une approche alternative à la culture : les modèles mentaux

Dans mon expérience, la culture n’est donc pas un concept actionnable par les managers. L’une des raisons est qu’elle est une conséquence de quelque chose de plus profond, et ce quelque chose, ce sont les modèles mentaux profonds de l’organisation. Comme l’observait l’ethnologue Yuval Harari, l’humanité s’est fondée autour de mythes partagés, ces grandes croyances sur nous-mêmes et sur comment fonctionne le monde. Il en va de même pour les organisations. Au cœur de chacune d’entre elles se trouvent quelques modèles mentaux, en général deux, dont pratiquement tout dérive, et notamment la culture.

Quand on amène une équipe dirigeante à prendre conscience de ses modèles mentaux, ceux-ci deviennent gérables. Ils ont une grande puissance à la fois explicative (« Nous prenons telle ou telle décision parce que nous avons telle et telle croyance. ») et performative (ils constituent un point d’entrée dans l’organisation permettant d’agir concrètement pour dénouer des blocages). Au cours du temps l’accumulation de décisions sur la base des modèles mentaux crée progressivement un univers de référence qui constitue la culture de l’organisation.

Et donc le fameux problème de nos dirigeants, celui de lier la stratégie à l’identité de l’organisation, se résout simplement : nous agissons au niveau opérationnel comme au niveau stratégique, sur la base de croyances profondes, nos fameux modèles mentaux.

Ces modèles définissent notre singularité, ce qui nous rend uniques. Ils traduisent notre vision du monde sur laquelle se fondent notre stratégie et notre management. L’exposition des modèles mentaux est donc l’étape préalable à la démarche stratégique, a fortiori dans un monde de rupture où les modèles sont profondément remis en question.

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