Les vrais talents de l’entreprise ne sont pas ceux que l’on croit

Le nez dans le rétroviseur. C’est ainsi que fonctionnent les politiques de gestion de talents des grandes entreprises.

Par Philippe Silberzahn.

J’ai déjà eu l’occasion, dans un article précédent, de dire tout le mal que je pensais de la notion de talent, très à la mode dans les grandes entreprises et les directions des ressources humaines. Je montrais que les talents d’aujourd’hui ne sont pas ceux dont l’entreprise aura besoin demain. La plupart des politiques de gestion de talents des grandes entreprises se font donc le nez dans le rétroviseur et ont pour but de préparer la dernière guerre.

Une autre difficulté avec cette notion est que les talents de l’entreprise ne sont généralement pas où la direction pense qu’ils sont, c’est-à-dire parmi les jeunes cadres dynamiques aux dents longues. C’est l’idée même que les talents de l’entreprise sont les chefs ou les futurs chefs qui pose problème.

Pour parler de talents, la vraie question à poser est la suivante : qui fait vraiment tourner une organisation ? Dans la conception cartésienne du management, la réponse est simple : ceux qui pensent. Et c’est bien connu, on ne pense qu’en haut. En bas, on exécute. Et donc plus vous êtes haut dans la hiérarchie, plus vous êtes important. Dans cette conception, les chefs sont donc les plus importants, parce qu’ils pensent, et c’est difficile ; les autres se contentent de mettre en œuvre, ce qui n’est pas très difficile. Et est donc moins considéré.

Les talents refoulés

Normalement un talent, c’est quelqu’un qui a du talent. Mais comme toujours dans les organisations, les mots ne veulent pas dire ce qu’ils paraissent vouloir dire. Dans les organisations, un talent est quelqu’un d’important, quelqu’un qui a du potentiel et qu’on doit soigner. Avoir du potentiel signifie qu’on pense que le talent a un avenir à haut niveau dans l’organisation. Donc être un talent n’est pas propre à l’individu ; cela reflète ce que l’organisation pense de l’individu, voire ce qu’elle espère en fonction de ses attentes, de ce qu’elle valorise.

Ce n’est pas la même chose.

Dans les faits, un talent, c’est quelqu’un qui n’a rien fait d’intéressant depuis quinze ans mais qui est bien en cour. Quelqu’un qui a soigneusement fait attention d’éviter les projets risqués pour miser sur les valeurs sûres. Qui a passé plus de temps à se faire bien voir au dessus qu’à travailler en dessous. Quelqu’un qui développe l’idée que tout lui est dû, et que sa réussite ne tient qu’à son seul talent, précisément.

On valorise les bons élèves qui répondent bien aux questions, alors que le véritable enjeu stratégique dans un monde de ruptures est la capacité à poser les bonnes questions. On conçoit le talent en termes strictement individuels, en ignorant que la performance durable ne peut qu’être collective.

Les talents d’Enron

Il faut rappeler que la notion de talent, et la fameuse expression stupide de « guerre des talents » est née d’une étude du cabinet de conseil McKinsey à propos de l’entreprise… Enron, qui en avait fait le cœur de sa stratégie. Enron, entreprise-phare des années 90, recrutait des stars du trading et leur laissait toute liberté pour créer de nouvelles activités. Seuls comptaient les résultats.

Cette approche a été célébrée par toute une série de gourous de l’entrepreneuriat, notamment Gary Hamel. Tout s’est terminé en chaleur et poussière lorsqu’il s’est avéré que, si seuls les résultats comptent, les méthodes pour les atteindre peuvent poser problème. En substance, le talent sans l’éthique mène au désastre.

En plus, on trouve logique de faire tourner les talents de poste en poste pour parfaire leur éducation ; c’est très pratique, ça leur permet de partir avant que les résultats de l’inanité de leurs décisions, ou de leur absence de décision, ne soient visibles. Ça leur permet de ne pas jouer leur peau sur leurs décisions.

L’idée de la rotation, perle de la RH, fait primer l’éducation des jeunes gens sur l’intérêt de l’organisation, le tourisme plutôt que le travail. Avant tout, faire que les talents soient heureux. La rotation est une grande opération de loisirs. Gardons-les occupés ! Comme les enfants dont on craint qu’ils s’ennuient, et s’en aillent.

Les talents de l’entreprise, ou plutôt ceux qui sont identifiés comme tels, sont en fait des mercenaires qui la quitteront à la première occasion, persuadés de leur grande valeur ; après tout n’a-t-on pas passé notre temps à les en convaincre ? Il restera aux petites mains, qui sont là dans la durée et voient passer les talents par la porte à tourniquet, à recoller les pots cassés et à continuer, comme toujours, à faire tourner la boutique.

La revanche des petites mains

Car pendant que les « talents » mènent leur bataille politique pour leur prochaine promotion, cajolés par une RH aux petits soins, il faut bien que des employés fassent fonctionner la boîte. Dans la plupart des organisations avec lesquelles je travaille, ceux, et le plus souvent celles, qui font le vrai boulot, sont les assistantes. Elles sont souvent là depuis très longtemps.

Elles connaissent l’organisation, sa culture et surtout son histoire. Elles y sont généralement très attachées, bien que celle-ci les traite mal. Elles peuvent vous dire en trois minutes ce qui va bien, ou pas, dans l’organisation – elles le vivent chaque jour en direct.

Elles peuvent vous dire qui travaille et qui se fait mousser ; elles peuvent vous régler le plus difficile des problèmes en trois coups de fil. Elles font tourner la boutique en dépit de l’ineptie managériale, protègent tant qu’elles peuvent l’organisation contre les modes du moment (elles finissent toujours par passer : les assistantes restent, les talents passent), mais les considérer comme talents n’est jamais venu à l’idée de personne. Ne font-elles pas qu’exécuter ? Ben tiens.

Le désarroi des DRH

Je songe à ce jour où j’intervenais dans le cadre d’un événement complexe à organiser. Sa réussite dépendait de la présence de quelques cadres importants pour l’organisation. Or, ils étaient très occupés. Et, malgré l’intérêt pour l’événement, se décommandaient les uns après les autres au fur et à mesure qu’approchait la date.

Le responsable RH qui organisait la formation ne savait que faire. Il n’avait aucun accès à ces chefs, n’ayant aucune légitimité interne. C’est l’assistante du service, mobilisant son réseau construit au sein de l’organisation depuis des années, qui les a ramenés un par un, car elle les connaissait depuis leurs débuts, et qui a finalement sauvé l’événement.

Réaction du RH, auquel tout le mérite de la réussite a bien évidemment été attribué, parce qu’il était chef, à la fin de la formation ? L’assistante a été remerciée « pour la logistique de l’événement ». Le travail de cette dernière, crucial, n’a même pas été simplement perçu par le DRH ou il a été nié, ce qui est pire.

Il existe ainsi dans chaque organisation un petit groupe de personnes qui peuvent se prévaloir d’être de vrais talents. Elles sont difficiles à identifier de l’intérieur, et parfois même de l’extérieur. Elles ne se font pas mousser. Elles se connaissent. Pour l’observateur superficiel, elles passent inaperçues. Beaucoup de managers « talents » échouent parce qu’ils les ignorent et les méprisent, pensant qu’ils ne doivent fréquenter que des gens « importants » (c’est-à-dire haut placés). Mais ils se retrouvent dépourvus quand vient le temps des vraies responsabilités.

Il faut identifier les vrais talents. Et ne plus les confondre avec des mercenaires superficiels.

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