Les 3 leçons de stratégie d’Hubert de chez Uber

Uber in Beijing By: bfishadow - CC BY 2.0

On apprend beaucoup de choses en discutant avec un chauffeur d’Uber. Découvrez les stratégies de ce chauffeur et celles d’Uber.

Par Olivier Sibony.

Uber in Beijing By: bfishadowCC BY 2.0

Le débat sur la concurrence (loyale ou pas) entre taxis et VTC est inépuisable. Il est aussi épuisant. Pour changer un peu de sujet, j’ai demandé un jour à un très sympathique chauffeur, entre Paris et CDG, de me raconter sa vie d’Uber. En parlant avec « Hubert » (je tais son vrai prénom pour des raisons qui vont vite devenir apparentes), j’ai appris beaucoup de choses. Les voici résumées en trois questions de stratégie.

1. Y a-t-il un financier pour faire repartir l’économie ?

Il y a deux ans, Hubert décide d’embrasser la carrière de chauffeur de VTC. Comme tout un chacun, il se rend à sa banque. Peut-être a-t-il lu dans le journal que les banques centrales se démènent pour faire repartir l’économie et que les taux n’ont jamais été aussi bas. Mais surprise : son banquier, comme tous ceux qu’il ira voir ensuite, refuse de lui prêter le premier sou pour s’acheter une voiture. VTC, lui répond-on, c’est un métier bien trop incertain et difficile ! Faites d’abord vos preuves en montrant que vous en êtes capable.

Pas découragé, Hubert va donc, pendant huit mois, louer sa voiture à une société spécialisée, pour près de 2 000 euros mensuels. Même en comptant l’assurance, ça n’est pas donné. Mais ce qui est surtout étrange, c’est qu’après huit mois de ce régime, sa banque, soudain convaincue de son sérieux, lui prêtera de quoi s’acheter sa 508 à un taux dérisoire : à peine plus de 1%, m’assure-t-il. Il n’a donc plus à rembourser que 600 euros par mois environ, auxquels s’ajoute son assurance.

À l’évidence, Hubert aurait été ravi de payer deux ou même trois fois ce taux dès le départ ! Cela n’aurait rajouté qu’une quarantaine d’euros à ses mensualités. Mais personne ne voulait prendre le risque de lui prêter de l’argent. C’est la première question que soulève l’histoire d’Hubert : pourquoi, même avec des taux négatifs, ne prête-t-on qu’aux riches ? Y a-t-il là une opportunité pour des acteurs du « crowdfunding» ?

2. Cherchez la rente

Entre-temps, Hubert a découvert que, pour être VTC, il y a quand même quelques petits obstacles à franchir. Il doit suivre une formation payante où on lui apprend des choses utiles (donner les premiers soins en cas d’accident) et moins utiles (conduire dans Paris sans GPS). Il s’y fera surtout des copains. Il doit également passer des visites médicales et attendre interminablement que la préfecture lui délivre sa précieuse carte de VTC. Le tout prend plusieurs mois.

Mais pendant ce temps, Hubert doit vivre. Il se fait donc engager par une société titulaire d’une licence LOTI (transport collectif). À l’époque (car la régulation est en perpétuelle évolution), celle-ci permet à Hubert, titulaire d’un simple permis B, de travailler, moyennant… 20% de son chiffre d’affaires. Hubert se rendra vite compte qu’il ne peut pas gagner sa vie dans ces conditions, au point qu’il finira par se (re-)mettre en vacances plutôt que de travailler pour le seul profit du loueur de voitures et du titulaire de licence.

La question qu’illustre cette histoire est vieille comme le monde, ou au moins comme l’État : c’est celle de la régulation et de la rente. Partout où l’on restreint la concurrence (pour de bonnes ou de mauvaises raisons), des opportunités de rente se font jour. Car la valeur se concentre sur les maillons de la chaîne de valeur où se trouve une ressource rare. Ce n’est pas nécessairement celui qui rend le service final au client qui va la capter : pendant qu’Hubert trime pour payer la voiture et la licence (rare) dont il a besoin, ceux qui les lui fournissent peuvent créer de belles affaires en les lui faisant payer (cher). Mieux vaut créer voitures-noires que conduire une 508…

Uber, leçon de stratégie – Crédit dessin : ALi (tous droits réservés)

3. Mais où est l’avantage concurrentiel d’Uber ?

Mais ces épreuves ont une fin, et, carte de VTC en poche, voici enfin Hubert chez Uber. Sur la route dès 4 heures chaque matin, il apprend vite les ficelles du métier : à quelles heures capter les précieuses courses majorées à x2,8 ; où stationner en embuscade pour charger des clients à Charles-de-Gaulle, etc. Et, l’un dans l’autre, il réalise un chiffre d’affaires, net de commissions, assez proche de ce qu’Uber lui avait fait miroiter (5 à 6 000 euros par mois). Après avoir payé voiture, gazole, assurance, et autres charges, il dégage plus de 2 000 euros par mois de revenus. Plus que le Français moyen : pas mal pour un débutant !

Fin de l’histoire ? Non. Car Hubert se comporte exactement comme les chauffeurs de taxi new-yorkais étudiés par Richard Thaler : il se fixe un objectif de chiffre d’affaires (dans son cas, 250 euros par jour), et il va travailler le nombre d’heures nécessaire pour l’atteindre. Chez Uber, il lui faut neuf à dix heures au volant. Or Hubert s’avise vite que d’autres plates-formes lui proposent des courses mieux rémunérées (en particulier des réservations vers les aéroports). Aujourd’hui, après avoir tâté de plusieurs plates-formes, il partage principalement son temps entre Uber et Chauffeur-Privé, sans compter quelques courses « en direct » que les clients fidèles lui règlent directement (donc sans commission). Cette optimisation lui permet de réaliser en moins de huit heures le même chiffre qu’en dix chez Uber.

Est-ce difficile ? Pas vraiment. Il lui suffit pour cela d’avoir les deux applications et de leur signaler sa disponibilité, ou son indisponibilité. Exactement de la même manière et presque aussi simplement que vous, passager, pouvez avoir plusieurs applications sur votre smartphone et arbitrer entre Uber, Chauffeur-Privé ou LeCab en fonction du prix et du délai proposé.

Pourquoi est-ce important ? Parce qu’Uber a construit sa croissance foudroyante et sa valorisation stupéfiante (68 milliards de dollars) sur la promesse de conquérir rapidement une part de marché importante, tant du côté des utilisateurs que de celui des chauffeurs. Uber perd donc des milliards de dollars (obligeamment apportés par des actionnaires pleins d’espoir) pour « acheter » cette part de marché, garante de profits futurs.

Sur le principe, ce n’est pas forcément une mauvaise idée : comme l’ont montré Amazon, Facebook ou plus récemment AirBnB, ce peut même être une excellente idée de perdre de l’argent pendant très longtemps. Mais Amazon finance des actifs physiques – stocks, entrepôts, et bientôt drones – qui sont autant de barrières à l’entrée pour ses concurrents. Facebook ou AirBnB construisent pour leur part une base de clients qui leur seront très certainement fidèles : il n’est pas simple de changer de réseau social quand tous vos amis sont sur Facebook ; ni de refaire les photos de votre appartement et de reconquérir la précieuse note de cinq étoiles que vous avez acquise sur AirBnB. En d’autres termes, c’est parce que les clients font face à des « switching costs » qu’une base de clients a de la valeur.

Mais inversement, la part de marché ne vaut pas grand chose s’il n’y a aucune barrière, ni pour les chauffeurs ni pour les clients, à changer de plate-forme ! Si Hubert, chauffeur, et moi, passager, faisons tous les deux notre choix en fonction de l’offre instantanée, la concurrence entre plates-formes se réduira vite à une simple guerre de prix, dans laquelle il n’est pas évident du tout qu’Uber ait des avantages décisifs. Bien sûr, Uber peut tenter de verrouiller ses chauffeurs pour s’en assurer l’exclusivité… sauf que c’est incohérent avec l’affirmation que les chauffeurs sont indépendants, et depuis peu interdit par la loi (au moins en France), l’objectif du législateur étant de « favoriser la mise en concurrence des centrales de réservation »…

Uber l’entend bien sûr d’une autre oreille. Il soutient que son leadership crée une densité de passagers qui permet aux chauffeurs d’avoir un revenu horaire plus élevé même si chaque course est moins chère, simplement parce que les chauffeurs perdent moins de temps entre deux courses – un calcul appelé « Uber Math ». Mais ce n’est pas l’expérience d’Hubert, ni de chauffeurs interviewés lors d’une enquête fouillée du Guardian à Londres. Uber promet aussi qu’il utilisera sa plate-forme de clients et de chauffeurs pour développer de nouveaux services : UberEats, et surtout des voitures sans chauffeur. Mais ce ne sont là que des options pour l’avenir… et dans chacun de ces métiers, Uber fera face à des concurrents qui ne sont pas moins bien placés que lui. Quant à l’effet de réseau mondial qui permet aux voyageurs de commander un Uber quand ils atterrissent au bout du monde, il est très important… pour une minuscule partie du marché.

Les deux smartphones sur le tableau de bord de la 508 d’Hubert posent donc une question qui fâche : et si la valorisation d’Uber n’était qu’une énorme bulle (qui en entraîne d’autres) ? Et si Uber était en train de faire, avec l’argent de ses investisseurs, tout le « sale boulot » de la disruption – ça coûte de l’argent de faire changer les réglementations et les habitudes des consommateurs – pour rien ? Ou plus exactement, pour finalement se retrouver dans chaque ville face à des concurrents (locaux ou mondiaux) qui n’ont pas réellement de désavantage par rapport à lui, et qui, en tirant les prix vers le bas, compromettent la rentabilité de tout le secteur ?

Alors, bien sûr, Uber ne serait pas condamné. Ce serait le futur leader d’un secteur nouveau, potentiellement immense… mais aux marges ultra-serrées. En d’autres termes, un modèle beaucoup plus proche de Wal-Mart que de Facebook. Or Wal-Mart, leader mondial de la distribution, est valorisé aujourd’hui sur la base d’environ 6 mois de chiffre d’affaires… et Uber sur la base de 17 ans du sien.

Conclusion : le freinage risque d’être brutal. Hubert a intérêt à attacher sa ceinture… Mais il pourra se reconvertir en prof de stratégie !

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