La France souffre-t-elle d’un blocage du dialogue social ?

Le dialogue social existe-il encore en France ?

Par Michel Ghazal.

Conflit - Arguments (CC0 Public Domain)

Les agressions physiques inqualifiables lors du comité d’entreprise dont deux dirigeants d’Air France ont été les victimes, notamment son DRH, M. Xavier Broseta – reconnu pour son ouverture d’esprit – sont-elles le signal que le dialogue social est totalement bloqué en France ?

Quand bien même est compréhensible l’exaspération ressentie par les salariés face à la perspective d’un plan social annonçant des suppressions de postes, j’ai rarement rencontré un dirigeant ou un DRH ravi de prendre ces mesures. Certains argueront qu’annoncer 2.900 suppressions d’emplois touchant toutes les catégories de personnel constitue une violence en soi. Certes. Toutefois, quelle que soit la dureté du conflit qui oppose une direction aux représentants du personnel, rien ne saurait justifier le recours à la violence physique, qui plus est tournée vers les personnes. Ceci montre qu’il y a ici une confusion inacceptable entre la personne et la fonction qu’elle exerce.

En tout cas pour Air France, la direction avait annoncé à l’avance, lors des négociations ouvertes avec le syndicat national des pilotes (SNPL), à quoi elle serait contrainte si aucune avancée n’était enregistrée. Il ne s’agissait aucunement d’un chantage mais d’une mise en garde résultant d’un diagnostic objectif des mutations du marché aérien (concurrence des low-costs et des compagnies des pays émergents) partagé avec les représentants des pilotes.

Même si Air France n’est pas le seul à pâtir de ces comportements – puisque les mêmes oppositions apparaissent dès qu’il s’agit de toucher au droit du travail ou aux retraites, pour ne citer que ces deux sujets, ma réponse à la question « la France souffre-t-elle d’un blocage du dialogue social ? » est indiscutablement NON !

De quel mal s’agit-il alors ?

Pour moi, il s’agit plutôt d’un signal que malheureusement certains acteurs de ce dialogue manquent encore de culture de la négociation. Ils sont restés figés dans des schémas archaïques fondés sur l’épreuve de force, le bras de fer, l’intimidation et les guerres de tranchées qui les poussent, dès qu’il s’agit d’avantages acquis, à une intransigeance aveugle. Ces excès et ces dérapages, non seulement les discréditent et torpillent des élans de sympathie qu’ils auraient suscités pour leur cause, mais surtout vont à l’encontre de la satisfaction des intérêts qu’ils défendent. Ce qui, il faut le dire, est bien dommage.

Ces stratégies antagonistes sont dues à des confusions courantes et à de multiples idées reçues à propos de la négociation. Parmi celles-ci : c’est forcément un duel et un combat ; l’autre est un adversaire qu’il faut battre ; les intérêts sont toujours contradictoires ; réussir implique de recourir à des attaques personnelles, d’user de manipulations et de provocations déstabilisatrices etc.

Comment s’en sortir ?

Modifier la vision des relations sociales pour ces acteurs passe par deux changements :

  • modifier leur perception de la négociation comme mode de gestion des conflits,
  • développer leurs aptitudes à la négociation constructive grâce à la formation permettant de les doter d’outils et de techniques différents.

Cet apprentissage est celui de la Stratégie des Gains Mutuels qui permet de sortir des approches classiques de la négociation : le passage en force laissant un gagnant et un perdant, la rupture laissant deux perdants, la capitulation avec un perdant et un gagnant, le statu quo conduisant à la ruine ou, enfin, le compromis pauvre entre deux positions laissant un problème non traité et des frustrés.

Cette approche qui a fait ses preuves, non seulement permet de sortir de la « langue de bois », mais « renouvelle l’esprit des rapports sociaux en passant d’une négociation fondée sur les concessions – avec une partie qui lâche face à des adversaires qui arrachent – à une négociation où les parties innovent pour développer l’entreprise commune. »1 Elle aide à concilier les intérêts légitimes des parties et leur facilite l’atteinte de l’équilibre entre contribution et rétribution.

J’ai même été plus loin en expérimentant la diffusion de cette approche constructive par des formations conjointes directions/syndicats. En effet, tout comme dans l’apprentissage de la valse et du tango, il est préférable de le faire à deux que séparément. Le seul fait de s’asseoir autour de la même table pour apprendre à mieux négocier ensemble bat en brèche l’hypothèse réductrice que les intérêts sont en conflit et renforce la prise en compte des intérêts communs. Cela permet aussi aux différents acteurs de découvrir les personnes derrière les rôles qu’elles assument.

Si dans un environnement toujours mouvant les conflits et les différends sont inévitables, apprendre à mieux les gérer par la négociation constructive et non l’affrontement implique de rénover et de réformer en profondeur les programmes de formation de tous les partenaires sociaux. Le conflit fera alors moins peur et les acteurs seront mieux « armés » pour le traiter et non l’aggraver.

Pour terminer, malgré ces incidents fâcheux, le dialogue chez Air France doit bien sûr reprendre le dessus. Mais il convient à présent de mieux préciser les règles du jeu qui doivent l’animer. Ils doivent apprendre à vaincre le problème, pas la personne. C’est sur le ballon qu’il faut taper, pas sur le joueur. Sinon, c’est la sanction du carton rouge.

Sur le web

  1. Circulez y a rien à… négocier ! par Michel Ghazal et Yves Halifa, éditions du Seuil.