Existe-t-il de grandes entreprises libérées ?

Bibendum Michelin - Crédits : Dimitri Robert via Flickr (CC BY-NC-ND 2.0

Plusieurs poids lourds de l’entreprise choisissent aussi cette voie originale d’organisation…

Par Pierre Nassif.

Bibendum Michelin - Crédits : Dimitri Robert via Flickr (CC BY-NC-ND 2.0
Bibendum Michelin – Crédits : Dimitri Robert via Flickr (CC BY-NC-ND 2.0

 

L’histoire que je voudrais raconter est celle de Michelin, entreprise qui se libère sous l’impulsion de Jean-Dominique Sénart, son président. C’est un homme qui s’exprime avec une certaine douceur, accompagnant son discours de gestes modérés et ondoyants, à l’extrémité desquels on aperçoit une main ferme. Son regard brillant est dirigé quelque part, dans la contemplation de son rêve sans doute, qu’il interrompt de temps en temps pour capter le regard de son interlocuteur, l’invitant ainsi à rejoindre ce rêve. Lorsque j’ai entendu parler pour la première fois de son effort de libération, les mots étaient : « Michelin engage sa libération ; c’est limité à quelques fonctions du siège, bien évidemment. »

Aujourd’hui, ce sont 38 ilots de production disséminés dans 18 usines dans le monde représentant 1500 salariés qui expérimentent pendant un an le concept de « l’organisation responsabilisante ». Elles constituent le « démonstrateur » à partir des leçons duquel l’entreprise généralisera le concept à l’ensemble de ses unités de production. On aperçoit que l’entreprise structure sa démarche grâce à un langage approprié. Jean-Dominique Sénard parle ainsi de « délégation de l’autorité jusqu’à l’ilot de production ». Il est vrai que les informations qui sont portées à la connaissance du public sont très fragmentaires. La tradition de discrétion de l’entreprise est légendaire. Vous n’aurez pour l’instant qu’une information lisse, celle communiquée directement par le président en de rares occasions et celle qui apparaît dans un film de communication interne, laissé sur Youtube à l’intention de quelques curieux.

Ce qui est dit, c’est que la libération, même limitée à l’ilot de production, change tout et qu’elle enthousiasme les équipes. On ne parle pas chez Michelin de suppression de la hiérarchie. Elle est toujours là. C’est le mode d’exercice de l’autorité qui est différent. Toutes les décisions sont prises au niveau de l’ilot de production, sauf celles que ses membres ne réussissent pas à prendre eux-mêmes. Ce que j’aimerais savoir c’est ce qui se passe à ce moment-là. Jean-Dominique Sénard dit qu’ils s’adressent à leur supérieur hiérarchique. Que fait ce dernier alors ? Et au fait, avec quelle fréquence cela arrive-t-il en pratique ? Va-t-on vers une libération plus en ligne avec ce qui se passe dans les entreprises qui ont poussé le concept dans ses derniers retranchements. Assiste-t-on à une étape ? Les managers deviennent des coachs, dit le président.

Quel est le sens du mot coach, dans une telle phrase ? Reçoivent-ils une formation au coaching telle que celle que j’ai pu recevoir moi-même ? Ma vie en a été changée et mon regard sur les autres aussi. Il m’a fallu quelques années pour me rassembler à nouveau et reprendre contact avec celui que j’avais été auparavant. Est-ce un choc de la même ampleur que subissent les managers de Michelin ? Comment vivent-ils l’idée qu’ils ne sont plus payés pour exercer un pouvoir, mais pour aider les membres de leur équipe à prendre de plus en plus de responsabilité ? L’avenir apportera sûrement des réponses à ces questions, car l’Organisation Responsabilisante (OR …) sera déployée dans l’ensemble du groupe.

Je viens de trouver une courte vidéo intitulée « une équipe qui se gère elle-même », présentant l’usine du groupe située à Ballymena en Irlande, ou l’OR fut mise en place. J’y ai entendu : « Il a fallu beaucoup de temps pour convaincre les gens qu’ils avaient cette capacité. » « C’est une organisation qui relie les gens entre eux. » « Avant, il y avait des alertes très fréquemment, et maintenant, elles sont en voie de disparition. »

Écoutant cela, je me dis qu’il se passe quelque chose d’inédit et d’inattendu. Aurait-on pu influencer toute une équipe afin qu’elle s’exprime de la sorte en dépit de la vérité, après lui avoir fait miroiter je ne sais quel intérêt ? J’en doute fort. Les personnes qui s’exprimaient avaient toutes l’air de parler avec conviction d’une chose à laquelle elles tenaient, d’un esprit nouveau qui soufflait sur leur équipe et qui avait changé leur vie. Et puis, elles parlaient d’une chose évidente pour toute personne qui en a fait l’expérience ne serait-ce que pendant une semaine, car le chef était en congés : être responsable de son travail, c’est le bonheur.

Poursuivant ma recherche sur les grandes entreprises libérées, j’essaie d’en savoir plus sur Auchan, dont j’ai appris qu’elle s’engage dans cette direction. Cela m’instruit d’ailleurs sur la manière dont les choses cheminent.

Un centre d’appel, Imatech, a engagé sa libération : « notre truc, c’est la libération » dit Christophe Colignon, son Directeur Général, avec le sourire. Visiblement, il aime ça, le sourire, puisqu’il dit que sa plus grande récompense pour avoir libéré les initiatives de ses employés, c’est de les voir sourire, lorsqu’il déambule parmi les consoles. En conclusion de sa présentation, il dit : « Je suis persuadé que c’est ce qui va nous différencier des autres et nous faire gagner ». Ceux qui ont vu de près comment fonctionnent ces bagnes des temps modernes que sont les centres d’appel non libérés apprécieront. Kiabi se lance à son tour avec bonheur dans l’expérience, visiblement inspiré par Imatech, dont les initiateurs du mouvement chez Kiabi parlent tout le temps. Ensuite Auchan entre dans la danse. Auchan c’est le vaisseau amiral du groupe Mulliez, auquel appartient aussi Kiabi. Une autre entreprise de ce groupe et non des moindres, Leroy-Merlin, semble aussi sur le point de franchir le pas.

La libération cela donne envie apparemment en plus de mener les entreprises qui l’adoptent au succès.