Par Philippe Silberzahn.
Tous les managers avec lesquels je travaille se plaignent de la pression croissante sur les résultats à court terme qu’ils subissent et de la perte d’autonomie dans leur travail. Ils ont l’impression de n’être de plus en plus que des courroies de transmission de leur hiérarchie sans avoir la capacité d’influer sur les décisions. L’entreprise devient une sorte de cascade de pression, chaque niveau renvoyant sa charge vers le niveau inférieur. La faute à qui ?
Paradoxe du management
Il y a un certain paradoxe du management. D’une part, toute la littérature sur le management met en avant le manager, le leader, comme pivot de la performance de l’entreprise. En particulier en France, qui garde une culture très hiérarchique, les managers jouissent en apparence d’une très grande autorité. Titres ronflants, voiture de fonction, assistante, tous les oripeaux de la puissance sont là. Mais derrière se cache souvent une grande frustration, celle de n’avoir, en pratique, pas la capacité d’influencer vraiment la marche de l’entreprise, celle au fond de beaucoup plus subir que gérer. Et que cela empire avec le temps.
Et donc quand, lors d’un séminaire sur l’innovation, on examine avec ces managers les causes du manque d’innovation dans leur organisation, leur diagnostic est invariablement le même : ce n’est pas de ma faute, c’est au-dessus de moi que ça bloque. Je voudrais bien, mais mon chef me noie sous les tâches de contrôle et je n’arrive pas à sortir la tête hors de l’eau. Allez voir mon chef et rendez-le à la raison. Et comme me le chuchotait une responsable RH au cours d’une de ces sessions, « Quand on parle à leur chef, on entend exactement le même discours. »
Cette analyse me rappelle l’anecdote que relate, dans un tout autre contexte, Stephen Hawking dans son livre Une brève histoire du temps. Alors qu’un savant demandait, lors de l’une de ses conférences, « comment la Terre tient dans l’espace », une vieille dame dans l’assistance lui rétorqua : « C’est évident, elle tient sur une tortue. » Alors que le savant, un peu étonné, lui demandait ce qu’il y avait en-dessous de la tortue, la vieille dame ne se laissa pas démonter : « Une autre tortue, et c’est comme ça jusqu’en bas ! »
Le problème, c’est la tortue
Eh bien le manque d’innovation dans ces entreprises, c’est pareil : le problème c’est la tortue (le chef), et ce sont des tortues les unes au dessus des autres, comme ça… jusqu’en haut ! Et bien sûr quand on parle au dirigeant de l’entreprise, il répond qu’il aimerait bien relâcher la pression et faire confiance à ses employés, mais que voulez-vous, les actionnaires sont là et ne l’accepteraient pas. Si on parle aux-dits actionnaires, la plupart du temps ceux-ci sont des gestionnaires de fonds qui ont eux-mêmes leur chef et leurs actionnaires, etc. C’est donc bien comme ça jusqu’en haut, et au-delà.
Mais c’est trop facile, bien sûr. Les managers ne peuvent pas se dédouaner aussi facilement de leur responsabilité. Que penser d’un responsable de BU faisant plusieurs dizaines de millions d’euros de chiffre d’affaire qui vous dit ne rien pouvoir faire à son niveau ? Responsable, mais pas coupable ?
La question que je leur pose est alors la suivante : compte tenu de cette pression croissante, et compte tenu de l’autorité dont vous disposez, que pouvez-vous faire à votre niveau pour regagner un peu d’autonomie et de faculté d’influence ? En effet, je leur fais observer que sans eux, leur entreprise ne peut pas fonctionner. Ils ont donc un pouvoir de facto. Savent-ils l’utiliser ? Loin s’en faut. Or nous savons depuis longtemps, et Vaclav Havel a écrit à ce sujet, que les sans pouvoir peuvent en fait avoir beaucoup de pouvoir. L’histoire est pleine de sans grades ayant transformé le monde. C’est vrai aussi bien en politique qu’en entreprise. Si les sans grades le peuvent, les managers le peuvent encore plus !
Mais pour que cela soit possible, il faut développer une appréciation politique de leur travail. Étudier les rapports de force et leur modification possible à leur profit. Pour cela il faut savoir peser. Le problème est que ces managers viennent pour la plupart d’écoles de commerce ou d’ingénieurs, dans lesquelles ils ont reçu une éducation dépolitisée, qui leur a présenté l’organisation comme une machine calculatoire déshumanisée. Ils ont donc développé une version à la fois naïve (si je fais bien mon travail tout ira bien) et cynique (de toute façon je n’y peux rien) de leur fonction. Je suis toujours frappé de l’inculture politique de managers par ailleurs brillants. On disait de l’Allemagne de l’après guerre qu’elle était un géant industriel mais un nain politique, on pourrait en dire de même de nos managers. Nous fabriquons des tortues à la chaîne… de haut en bas.
Or le rapport de force politique se construit, souvent à partir de rien. Ainsi le remarquable ouvrage de Robert Caro relate l’ascension de Lyndon Johnson : arrivé au Sénat américain comme sénateur junior, il en devient en quelques années président et, bien que le poste ne confère aucune autorité formelle, il réussit à dominer l’assemblée et faire passer un nombre impressionnant de lois, alors que tous ses prédécesseurs avaient conclu à l’impossibilité de faire quoi que ce soit. À partir de rien, il devient tout.
En conclusion, la reconquête du management par les managers passe par le développement d’une culture politique. C’est à cela que devraient s’attacher nos programmes de formation pour réduire le nombre de tortues que comptent nos entreprises.
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Ca me rappelle une BU dans laquelle j’ai travaillé. Lorsque la manager de la BU a pris d’autres fonctions dans le groupe, le chef de projet qui a été nommé à la place a été celui qui perdait le plus de pognon sur ses affaires, mais il respectait les règles. Il était capable de faire des trucs débiles en sachant que ça allait foirer mais il était dans les clous. Du jour où il a été en poste les CdP ont été comme anesthésiés. Perso j’ai saisi au vol un poste dans une autres BU du groupe.
Mais comme le dit souvent Silberzahn ce type de comportement vient souvent du processus d’embauche. Pour ne pas prendre de risque et éviter les conflits, tous sont recrutés suivant le même modèle. L’ennui naquit de l’uniformité.
Il y a deux types de managers : ceux qui pensent qu’ils sont les meilleurs du monde et qui ne recrutent que des pales copies d’eux même et ceux (très rares) qui pensent autrement.
« A players hire A players, and B players hire C players. »
Souvenirs partagés dans la plupart des organismes par lesquels je suis passé.
La posture et la politique tuent les organisations
et évitent volontairement la croissance
Pensez-vous vraiment que l’intelligence est aujourd’hui le meilleur moyen de progresser dans l’entreprise ?
Cette centralisation est aussi une conséquence du poids excessif de la finance dans les entreprises. La Direction se sent obligée de raconter de belles histoires et de faire des promesses fantastiques pour faire plaisir aux actionnaires et ensuite elle est obligée de montrer qu’elle contrôle la situation et l’exécution de la stratégie.Tout le monde fait semblant car la Direction elle même sait que les promesses ne seront pas tenues mais il y a une obligation de moyens ( et non de résultats) et une nouvelle histoire fera oublier l’ancienne.Si les choses étaient plus équilibrées ( actionnaires-clients-salariés) les promesses et les stratégies impliqueraient davantage les salariés et les managers et l’innovation se développerait.Il est effectivement choquant de voir des managers gérant des centaines de millions se comportant en caniches et acceptant de faire les choses en sachant qu’elles sont idiotes.La peur de perdre son job joue un rôle pour ces managers. In fine, ils lettent la priorité sur leur intérêt personnel ( salaire..) plus que sur l’intérêt de la société et des clients.
Poids excessif ou l’inverse ?
Vous pensez vraiment que ce qui intéresse les investisseurs ce sont des belles histoires et des promesses ?
L’obligation de moyens (et pas de résultats) … C’est notre socialie qui l’a imposée, ca s’appelle le droit du travail …
Ce qui intéresse les investisseurs c’est le profit court terme ( dividende) mais aussi les belles histoires car celles ci participent ( légitiment) à la progression de la valeur de l’action. Les belles histoires peuvent être déconnectées de l’économie réelle
voir la « blague du pantalon « d’Attali pour expliquer ce qu’est la finance ( mots clés: youtube, Attali, blague du pantalon)
Le dividende n’a rien à faire là. Rien. https://www.contrepoints.org/2016/03/30/244664-decryptage-dividendes-et-rachat-dactions-nenrichissent-pas-les-actionnaires
Prolux il y a eu il y a quelques années une reprise en main des entreprises par les financiers et ça n’a pas été un mal car ils ont la culture de la gestion du risque (paiement, garantie, juridique), ce que n’avaient pas les techniciens. C’est ainsi qu’est apparue la gestion analytique et affaire par affaire en temps réel et une gestion par l’EBITDA qui est parfois malheureuse : vous refusez de revendre ce qui pourrait vous faire faire un bénéfice de 100KE sous prétexte que ça va diminuer la marge d’EBITDA qui est regardée comme un pourcentage et non un montant… Mais bon, globalement un peu de souplesse des financiers serait bienvenue mais je préfère quand même ce système au précédent
L’EBITDA est une stupidité, les amortissements n’étant pas décomptés, l’entreprise peut être en voie de décrépitude avancée tout en ayant un EBITDA positif. Même problème d’ailleurs au niveau national pour le PIB qui ne tient pas compte de la destruction de capital.
Stupidité ? Donc 100% des américains seraient des gens stupides. Ce n’est bien sûr pas le seul ratio comptable à regarder mais l’intérêt de l’EBITDA est déjà qu’on peut le suivre très facilement au jour le jour au fur et à mesure de la facturation. Contrairement à l’EBIT il représente la capacité de l’entreprise à créer de la valeur. Et le rapport Dettes/EBITDA est intéressant pour mesurer la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes qui sont bien souvent des investissements (d’où l’intérêt de regarder la création de valeur et non l’EBIT).
Bien sûr un EBITDA positif ne veut rien dire mais le rapport EBITDA sur CA est intéressant pour comparer des entreprises : par exemple comparer Free(33%) et Bouygues Telecom (17%), l’une est nettement plus efficiente que l’autre dans la génération de valeur
Justement, le problème de l’ebitda c’est qu’il oublie de défalquer la valeur détruite (usure ou obsolescence du capital) de la valeur créée. Une société qui génère juste assez de cash pour payer son personnel et ses fournisseurs va droit à la catastrophe s’il ne reste rien pour renouveler les machines en bout de course.
Ce n’est pas un oubli c’est dans sa définition : Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization.
C’est comme si vous achetiez un yaourt light et que vous disiez qu’ils ont oublié le sucre.
L’intérêt de l’EBITDA est qu’il est complètement indépendant de la politique d’investissements, de financement et des impôts surtout pour comparer. Ca donne aussi des infos sur la rentabilité brute des capitaux.
Un EBITDA négatif vous informe beaucoup plus qu’un EBIT négatif.
Si une entreprise retarde ses investissements vous aurez un bel EBIT…
Bien entendu, je sais lire la définition. Bien entendu aussi qu’un EBIDA négatif est la catastrophe absolue puisque l’entreprise brule alors du cash sans même pouvoir renouveler ses machines. Pour qu’une entreprise survive, son EBIT doit être positif, sauf éventuellement pendant de brèves périodes. Notez par ailleurs que l’investissement net (qui n’inclut pas les renouvellements qui sont normalement a peu près égaux en valeur aux amortissements) ne change rien au bénéfice. L’investissement est simplement l’échange de cash contre des actifs qui ont la même valeur. Donc je préfère l’EBIT et même encore mieux le bénéfice avant impôt comme indicateur de santé d’une entreprise.
Approche intéressante, mais … il ne m’a jamais semblé que la politique était absente du management chez nous, ni que cela avait un effet positif. De fait la comparaison avec l’Allemagne est osée. Doit on en conclure que l’Allemagne n’innove pas et est économiquement sur le déclin ?
La politique … Ça peut avoir deux sens : le sens démocratique : être calife à la place du calife ou le sens libéral : structurer les individualismes.
D’accord, mais c’est un peu comme « les bons chasseurs et les mauvais chasseurs … »
Article intérressant, mais conseiller aux managers, ou aux autres, de se mettre à faire de la politique afin de pouvoir faire bouger les choses, c’est une vaste blague.
Vous avez vu les résultats mirobolants de nos politiques professionnels?
Vous avez vu ce qu’il font, pour se hisser, même à des places subalternes? Toutes ces compromissions, ces trahisons, coup de jarnac etc…
Du coup, au vu de ces examples plus foireux les uns que les autres, je ne pense pas que faire de la politique en entreprise soit une bonne idée…
Va falloir chercher ailleurs, d’autre solutions.
« sans eux, leur entreprise ne peut pas fonctionner »
Et alors ? La hiérarchie sclérosée retrouvera sans peine une position dans une autre entreprise en expliquant que tout est la faute du mouton noir, enfin presque, eux sont aussi coupables de lui avoir laissé la bride sur le cou mais qu’ils ne referont pas la même erreur.
A mon avis, la vision politique ne sert à rien. Ce qui a disparu est la symétrie dans la responsabilité, le lien entre la personne et le succès qu’elle aura apporté n’est plus comparable au lien entre la personne et l’échec dont on la tient responsable. La toile d’araignée des communications facilitées par les technologies de l’information dilue les responsabilités des succès comme des échecs, dilution qui est de toute évidence contraire à la sélection des meilleurs et à l’élimination des moins bons.
Pour etre depuis bien longtemps en « avance de phase » au sein de l’entreprise qui m’emploie, je sais combien le processus de formation, de cooptation et de promotion interne n’obéissent que trop à l’émergence d’une médiocratie mole.
Avoir des positions tranchée, de rupture… Et on se trouve trop souvent ostracisé…
Il y a dans ce mécanisme une des origines du sous emplois en France. Nos grands chefs sortant des memes grandes écoles que les consultants,(ou pire d’école inférieure, avec le sentiment d’infériorité) ont préferé les sirènes de la délocalisation plutôt que les réformes managériales l’automatisation et surtout l’innovation.
Pierre Pezziardi, Serge Soudoplatoff et Xavier Quérat-Hément demandent que l’on prenne appui sur l’effet réformateur produit par Internet dans les entreprises comme au sein des administrations. Ils proposent d’utiliser cet effet pour sortir d’un modèle hiérarchique obsolète qui inhibe l’innovation, empêche la coopération et finalement aussi la cohésion entre les différents acteurs au sein d’une même institution. Retrouvez leur analyse dans leur note « Pour la croissance, la débureaucratisation par la confiance » sur le site de la Fondation pour l’innovation politique (http://urlz.fr/3nEi).
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