Par Alain Goetzmann.
Cela fait presque soixante ans que Douglas Mac Gregor a écrit The Human Side of Enterprise, texte fondateur d’une conduite des hommes en rupture totale avec les méthodes productivistes et utilitaristes en cours, dans les organisations, depuis la première révolution industrielle.
Deux axiomes à méditer
Pour schématiser, face à une théorie qu’il appelle « X » et qui soumet l’homme à un commandement autoritaire et à un contrôle tatillon, il propose une théorie « Y » qui se fonde sur deux principaux axiomes :
- L’homme est aussi naturellement fait pour le travail que pour le jeu ou le repos
- Le contrôle et la punition ne servent à rien. L’individu est capable de se réaliser et de s’investir si on l’associe aux buts de l’entreprise.
Or, aujourd’hui encore, alors que les rapports humains évoluent vers de plus en plus d’empathie, beaucoup de chefs d’entreprises continuent à diriger de façon coercitive : « Faites », « Ne faites pas », « Ne parlez jamais à vos concurrents », « Vous vous y prenez mal », « Pensez à prospecter », « N’oubliez pas de relancer telle affaire » etc…
Donner des ordres ne suffit pas
Il est, bien sûr, toujours possible de diriger en distribuant des ordres. C’est d’ailleurs ce qu’il y a de plus facile à faire dans le management. L’inconvénient, c’est que les collaborateurs s’y habituent et qu’ils les attendent au lieu d’avancer tout seul. C’est tellement confortable !
Vous devenez alors, à la fois, une machine à capter toute l’information nécessaire à prendre les décisions et, une fois celles-ci prises, un distributeur d’instructions plus ou moins précises. Vous travaillez comme un fou, dans votre entreprise, au lieu de travailler sur elle et à son développement, comme c’est le rôle de tout entrepreneur et de tout dirigeant.
Au contraire, considérer que tous vos collaborateurs sont des personnes sensées, sensibles, compétentes et dont la motivation n’est pas fondée que sur leur seule rémunération, va vous aider à multiplier les sources de progrès pour l’entreprise toute entière.
Mobilisez, décentralisez, déléguez
En adoptant une pratique managériale reposant sur la clarté des missions et une forte décentralisation accompagnée de vraies délégations, vous allez mobiliser la grande majorité de vos effectifs au service de vos objectifs. Quelques attitudes simples vous permettront d’y parvenir :
. Bannissez à tous les niveaux, les comportements hiérarchiques d’un autre âge, nous sommes tous des hommes, ni plus, ni moins,
. Encouragez ceux qui osent, ceux qui prennent leurs responsabilités, qui font preuve d’initiatives, même s’ils se plantent,
. Valorisez la compétence, oubliez le grade. Encouragez le développement professionnel individuel,
. Entretenez la flamme en célébrant les « Quick Wins », en communiquant avec simplicité mais fréquemment sur leur réalisation. Vous éviterez ainsi les rumeurs de couloir et de machine à café,
. Créez un climat de travail agréable, détendu et responsable,
. Ne travaillez qu’avec des gens qui aiment les gens et éliminez les toxiques,
. Restez toujours positif, même dans l’adversité ; maintenez autour de vous un mental de gagnant.
Le plus difficile pour un leader, est de constituer des équipes puissantes, capables de propulser l’entreprise à ses sommets. C’est d’ailleurs devenu, aujourd’hui, sa tâche la plus importante et, sans doute, la plus difficile. Mais elle est gratifiante et créé l’enthousiasme, dont chacun sait que, bien qu’il ne figure pas dans l’actif comptable de l’entreprise, il est ce qui en assure le succès.
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Cet article est une « platitude » si on la considère de façon humaniste, je veux dire qu’il s’agit quasi du « minimum minimorum »: j’y ajouterais bien la reconnaissance d’une mission bien accomplie (trop implicite, dans l’article, et à exprimer verbalement, devant témoin, dans la vie): c’est le « Good job! » américain du chef à son « coéquipier », indispensable!
Les gens ont besoin de reconnaissance quand ils ont réussi, de compassion quand ils échouent sans forcément en être responsables!
L’espoir de gagner plus est bien plus motivant que gagner plus qui fait diminuer l’analyse critique du bien fondé de ce qu’on fait!
Le « principe de Peter », consubstantiel à la hiérarchisation est bien connu: il ne conduit finalement qu’à une impression d’impuissance très déprimante pour l’intéressé devenu « désintéressé »!
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