Par Serge Perrot.
Un article de The Conversation
Les premières recherches sur l’efficacité des pratiques d’intégration des salariés en entreprise se sont intéressées à l’identification de leurs principales caractéristiques, dites tactiques. Les auteurs américains Van Maanen et Schein ont ainsi identifié 6 principales dimensions caractéristiques ou tactiques d’intégration.
Les six principales tactiques d’intégration
Les deux premières dimensions sont très liées au contexte de l’intégration, et dépendent notamment de la taille de l’entreprise et du volume de recrutements. Typiquement, les grandes entreprises ont tendance à développer des tactiques collectives et formelles, pour tout ou partie du processus d’intégration ; une TPE/PME gérera, elle, au cas par cas le(s) nouveau(x) arrivant(s) de manière plus individuelle et plus informelle. Elles sont appelées ** tactiques de contexte ** et peuvent être :
- Collectives, lorsque les nouvelles recrues sont gérées ensemble, avec par exemple une promotion de nouveaux embauchés qui suivent un même parcours d’intégration.
- Formelles, lorsqu’un parcours d’intégration est spécifiquement conçu pour les nouveaux et les conduit à être séparés des collaborateurs plus anciens.
Les auteurs définissent deux tactiques, dites de « contenu », qui concernent l’apprentissage et l’évolution vers un nouveau rôle, selon une trajectoire plus ou moins tracée. Elles sont dites :
- Séquentielles, lorsqu’une série d’étapes d’évolution vers un rôle cible ont été identifiées.
- Fixes, lorsque les nouvelles recrues ont connaissance d’un timing associé à l’évolution au cours de la série d’étapes précédemment évoquée.
Enfin, les deux dernières tactiques sont liées au degré de proximité entre les nouveaux collaborateurs et les anciens. Il s’agit des tactiques sociales, qui sont dites :
- En série, lorsque les nouvelles recrues sont guidées par le développement de liens avec des collaborateurs plus anciens.
- D’investitures, lorsque l’intégration s’appuie sur une bonne entente entre le nouveau collaborateur et l’entreprise, dans une logique de valorisation et de consolidation de l’identité.
La qualité de l’intégration est liée à l’institutionnalisation des pratiques
Les premiers mois dans l’entreprise constituent une période de stress et d’incertitude pour les nouveaux recrutés, qui doivent trouver leur place dans l’organisation.
Ils reçoivent donc positivement les messages de l’entreprise qui visent à rassurer, à guider leurs pas, et tendent à se conformer aux attentes perçues. Ce raisonnement tient pour la période d’intégration, mais pas forcément au-delà, car le besoin de réduire le stress et l’incertitude peut progressivement laisser place au besoin de nouveautés, de challenges, de progression, etc.
Plus les six tactiques d’intégration sont utilisées, plus elles véhiculent un modèle et des attentes, auxquelles les nouvelles recrues auront tendance à se conformer. Ces tactiques sont dites « institutionnalisées ».
Cependant, si l’inverse de ces tactiques est mis en place (individuelles au lieu de collectives, informelles au lieu de formelles, aléatoires au lieu de séquentielles, variables au lieu de fixes, disjointes au lieu d’en série, et désinvesties au lieu d’investies), elles sont dites « individualisées ».
Les recherches de Van Maanen et Schein montrent un lien significatif, à court et moyen terme (jusqu’à 2 ans), entre les tactiques d’intégration et la qualité de l’intégration : plus les tactiques sont « institutionnalisées », meilleurs sont les indicateurs d’intégration. Ce faisant, plus les nouveaux salariés s’intègrent en se « conformant au moule », plus ils auront tendance à répliquer les anciennes façons de travailler.
Laisser la place aux interactions entre salariés
Une étude réalisée auprès de jeunes diplômés, basée sur 195 questionnaires, a permis d’analyser l’impact relatif des tactiques, selon qu’elles soient liées au contexte, au contenu, ou qu’elles soient sociales.
Les résultats montrent que ce sont les tactiques sociales qui ont l’impact le plus marqué sur plusieurs indicateurs (environ deux fois plus). Elles favorisent davantage la transmission des valeurs de l’entreprise et l’apprentissage du rôle du salarié. De même, le sentiment de bonne entente entre les nouveaux et les anciens salariés dépend essentiellement des tactiques sociales.
Une autre étude souligne que l’effet des tactiques liées au contexte, au contenu, ou sociales, est très faible si le nombre d’actions mises en place est limité. Pour que les effets des pratiques d’intégration soient significatifs, les résultats de l’étude suggèrent, qu’il est important d’opter pour un bouquet de cinq pratiques ou plus. Toutefois, les actions d’intégration les plus efficaces sont celles qui laissent le plus de place à des interactions constructives entre les anciens et les nouveaux salariés.
Le développement concret d’un programme d’intégration, et le choix de ce bouquet d’actions requièrent une démarche plus précise selon les objectifs poursuivis, comme expliqué dans le premier article de cette série consacrée à l’intégration.
Cet article est tiré de publications de recherche antérieures :
- Perrot Serge (2009), « Les relations entre tactiques de socialisation et adéquations perçues », Revue de Gestion des Ressources Humaines, Eska, pp. 13-30.
- Perrot Serge, Roussel Patrice, (2009), « La socialisation par l’organisation : entre tactiques et pratiques », Revue de Gestion des Ressources Humaines, Eska, pp. 2-18.
- Perrot Serge, Bauer Talya, Roussel Patrice, (2012), « Organizational socialization tactics : determining the relative impact of context, content, and social tactics », Revue de Gestion des Ressources Humaines, Eska, pp. 23-37.
Serge Perrot, Professeur de Management, Université Paris Dauphine – PSL
La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.
