Les 14 principes généraux du management

Les 14 principes de Fayol ne sont plus tous vraiment d’actualité mais certains méritent toujours notre attention.

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Les 14 principes généraux du management

Les points de vue exprimés dans les articles d’opinion sont strictement ceux de l'auteur et ne reflètent pas forcément ceux de la rédaction.
Publié le 3 février 2016
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Par Alain Goetzmann.

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Les Principes généraux d’administration ont été publiés en 1916, il y a 100 ans, dans l’ouvrage L’administration industrielle et générale de Henri Fayol (1841 – 1925), 5 ans après The principles of scientific management de l’Américain Frederick Taylor (1856-1915).

L’organisation scientifique du travail élaborée par ces premiers théoriciens du management, inspirateurs de Henry Ford pour Taylor et André Citroën pour Fayol, va accompagner la 2ème révolution industrielle et contribuer à l’élévation phénoménale du niveau de vie de l’occident grâce à la multiplication de sa productivité.

Les 14 principes de Fayol ne sont plus tous vraiment d’actualité mais certains méritent toujours notre attention. On peut les résumer ainsi :

1. Division du travail

Le travail gagne à être décomposé. La spécialisation permet à l’individu d’accumuler de l’expérience et d’améliorer en permanence sa qualification.

2. Autorité / Responsabilité

Les deux vont de pair, la responsabilité étant le devoir d’atteindre des résultats, l’autorité le pouvoir de donner des directives en ce sens.

3. Discipline

Les employés doivent obéir aux ordres mais les chefs doivent assumer un vrai leadership.

4. Unité de commandement

Une même personne ne peut recevoir d’instructions que d’un seul manager.

5. Unité de direction

Les objectifs doivent être partagés autour d’un but unique afin de favoriser la convergence des efforts et la cohérence des actions.

6. Priorités de l’intérêt général

Les ambitions et l’intérêt de l’entreprise sont toujours supérieurs aux ambitions et aux intérêts particuliers.

7. Juste rémunération

Chacun dans l’entreprise doit recevoir une rémunération suffisante et équitable.

8. Centralisation

Il faut un système central. Le niveau de décentralisation est ensuite affaire de circonstances.

9. Hiérarchie

Une hiérarchie est indispensable à l’unité de sens mais les relations transverses sont également nécessaires.

10. Ordre

Les ressources de l’entreprise sont organisées avec soin pour la meilleure efficacité possible.

11. Équité

Chacun sera traité avec justice selon les mêmes règles.

12. Stabilité du personnel

Un personnel compétent et motivé ne le reste que s’il est respecté et maintenu dans une certaine sécurité d’emploi.

13. Initiative

Il faut constamment l’encourager. C’est une vraie force au sein de l’entreprise.

14. Esprit de corps

Aux leaders de cultiver l’harmonie, la cohésion et la confiance au sein de l’entreprise.

Ces 14 principes s’insèrent dans un contexte de leadership et sont toujours valables aujourd’hui, pour la plupart d’entre eux, 100 ans après. Henri Fayol postulait que le rôle majeur d’un dirigeant est de prévoir, d’organiser, de commander, de coordonner et de contrôler, ce qui reste toujours d’actualité.

De la deuxième à la quatrième révolution industrielle, bien des choses ont changé mais la gestion des hommes garde toute sa prépondérance. Le management s’est sophistiqué mais chacun sait aujourd’hui que les profits des entreprises sont le résultat de clients heureux et de salariés satisfaits. Comme l’affirmait Nicolas Machiavel : « C’est parce que les hommes sont toujours les mêmes que la connaissance du passé donne les clés du futur ».

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  • Non, ces principes ne sont pas tous valables car le monde a bien changé. Aujourd’hui il y a des entreprises mondiales qui contrôlent 70 ou 80 % du marché mondial ( Microsoft ..) . Des entreprises puissantes ( capitalisation énorme) sont devenues extrêmement complexes et la

  • suite
    la centralisation ne permet pas d’être performant. Les relations transverses sont plus importantes que les relations verticales ( contrairement à ce que dit l’article). En effet, pour gagner il faut satisfaire un client et pour le faire une organisation en silos ne fonctionne pas

  • Aujourd’hui, la centralisation ne se justifie plus, sinon pour soigner l’égo de quelques-uns. Les décisions doivent être prises au niveau le plus bas possible, tout simplement parce que le monde est devenu plus complexe et que plus personne ne peut avoir une connaissance sur tout. Les technologies informatiques actuelles permettent d’amener les bonnes informations au bon endroit.

    Une étude a récemment montré qu’en politique, à partir d’un certain niveau, nous avons principalement affaire à des personnes parano ou perverses. Dans l’industrie, c’est également le cas, surtout si la structure est grande et que le management en place n’a pas créé cette structure. Les personnes incompétentes sont alors nommées dans la hierarchie intermédiaire pour stabiliser la structure et protéger la hiérarchie supérieure. Quand on ne sait pas quoi faire, on s’occupe de comment le faire.

  • La décomposition du travail, si elle est nécessaire, peut également être un piège redoutable. Si une tâche demande 1000 jours de travail, cela ne pourra pas être fait par 1000 personnes en un jour. Pour être efficace, chaque personne doit connaître parfaitement les implications de son travail sur le travail de ses collègues. là encore, la circulation d’une information vérifiée et toujours à jour améliore le processus.
    Les expérimentations menées sur des projets très complexes (plus de 100 partenaires sur plusieurs pays) montrent qu’une organisation décentralisée avec une notion d’engagement contractuel sur des objectifs est autrement plus efficace qu’une structure hiérarchique. Le rôle du maître d’œuvre se limite à la vérification de la réalisation des engagements et la circulation quasi temps réel de l’information entre les partenaires.

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