Le management par les valeurs : vers une humanisation des processus

Pourquoi le management par les valeurs est un mode de gestion efficace et efficient.

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Le management par les valeurs : vers une humanisation des processus

Publié le 21 janvier 2016
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Par Safaa Makati.

Cadre - Manager (domaine public)
Cadre – Manager (domaine public)

Dans un contexte économique en perpétuelle évolution, les entreprises se réforment et leurs modes de gestion également. Le rôle du dirigeant n’étant plus de commander et d’ordonner mais de conduire « leading » son équipe vers l’atteinte des objectifs organisationnels et personnels, se basant surtout sur l’amélioration du climat social et l’adoption d’une politique de responsabilité sociale.

Le management par les valeurs (MPV) apparaît donc comme une médaille à double face : d’une part c’est une formule efficace pour renforcer l’engagement des salariés et résoudre les conflits internes de gestion des ressources humaines, d’autre part c’est une source active de création de valeur dans un nouveau contexte de concurrence.

Pourquoi le management par les valeurs ?

Ce concept n’est pas né au hasard, il illustre la volonté et la conscience des « stakeholders » des limites du modèle classique, basées sur les ordres, l’atteinte des objectifs à n’importe quel prix, la création de valeurs uniquement pour les actionnaires tout en oubliant, voire même ignorant l’importance de la dimension humaine dans l’organisation. Toutefois, c’est chez les personnes uniquement que l’on trouve une possibilité illimitée de croissance, de performance organisationnelle et concurrentielle.

En réalité, 70% des efforts et moyens de l’entreprise doivent être dirigés vers la découverte des implications personnelles des travailleurs, leurs habitudes et comportements, à vrai dire leurs valeurs. Ces dernières sont indispensables dans la vie des entreprises ; elles humanisent ses processus, sa gestion et son management. C’est un pas de plus dans la recherche de moyens efficaces pour améliorer les organisations.

En effet, les valeurs permettent aux entreprises de :

  • Humaniser et donner du sens à l’action : parce qu’au-delà de sa principale mission de production des biens et services, une entreprise, pour réussir et se développer, a besoin d’être appréciée par ses différentes parties prenantes. Bien sûr en interne, auprès de ses salariés, mais aussi en externe auprès de ses clients, de ses actionnaires, des medias et, plus généralement de la société civile dans son ensemble. Pour ce faire, elle a la nécessité de formaliser et de faire connaître ses fondamentaux qui vont structurer sa démarche et son évolution.
  • Renforcer la cohésion et l’esprit d’équipe : celle-ci est une construction et non pas seulement une affaire du bon vouloir. Quand des personnes ne se connaissant pas sont amenées à collaborer ensemble, des tensions « naturelles » s’installent. Seules des actions bien ciblées pourront faire évoluer la situation. Il faut donc construire un esprit d’équipe où il fait « bon vivre ». Ceci passe nécessairement par l’adoption d’une ligne de conduite partagée par tous les acteurs de l’entreprise.
  • Gérer la complexité de l’organisation et la cohérence de la communication : rendre l’information disponible immédiatement et partout pour tous – salarié, actionnaire, réseau de distribution ou client, « réseau de communication, mémoire institutionnelle…. Il s’agit donc d’une structuration de son discours à partir de règles « lignes de forces » à la fois plus claires, durables et vaines qui se résument finalement à des valeurs exprimées autant que priorités de l’entreprise.
  • Enfin, construire sa réputation : ceci nécessite plus d’harmonie et de cohésion entre ce que l’entreprise dit (c’est-à dire sa communication) et ce qu’elle fait (à savoir, son comportement et celui de ses collaborateurs au quotidien). Il s’agit de promouvoir son ADN, tant en interne que vis-à-vis de l’extérieur.

De manière plus précise, dans un contexte mondial complexe et concurrentiel, une organisation ne peut plus vivre sans valeurs. Ces dernières sont essentielles et constituent la base de tout management. Elles doivent fondamentalement être alignées avec la vision du chef d’entreprise. Pour quelle raison ? Les valeurs permettent de construire clairement et facilement le mode comportemental du dirigeant, des managers de l’entreprise et de l’ensemble des salariés. Elles participent à la construction de la culture d’entreprise.

Ainsi, tous les services et les fonctions de l’entreprise sont concernés par ses valeurs : gestion et comptabilité, marketing et commercial, ressources humaines, mais à des degrés d’intégration variés. Aussi surprenant que cela puisse paraître, les valeurs peuvent s’appliquer à plusieurs occasions : lors d’une création d’une équipe, dans le cadre d’un nouveau projet, un processus d’innovation, ou encore pour le lancement d’un nouveau produit.

Safaa
Source : base de données www.coaching.toptenms.com (2015)

Pourtant, afin qu’une valeur puisse être animée et utilisée par le management, elle doit satisfaire les critères suivants, dit « les quatre A de la valeur » :

  • Alignement : elle doit se positionner en appui d’une stratégie ou d’un projet d’entreprise
  • Adéquation : elle doit être en conformité avec l’organisation et la culture d’entreprise
  • Authenticité : elle doit faire sens et doit être compréhensible par tout le monde
  • Application : elle doit pouvoir être pilotée et applicable sur les pratiques professionnelles observables et évaluables

C’est pourquoi les entreprises doivent être des « maisons » au sein desquelles les membres peuvent développer perpétuellement leurs aptitudes, créer les résultats, tout en encourageant leurs modèles de pensée nouveaux et stimulants, où les ambitions collectives et personnelles sont exprimées en toute liberté et où les gens souhaitent apprendre autant que d’exécuter des ordres. Le MPV apparaît comme excellent moyen de développer plus de collaboration, d’engagement et de responsabilisation, à condition bien sûr de savoir comment en faire un véritable levier de dynamisation et performance individuelle et collective. Il ne doit en aucun cas être un instrument de management isolé. Il intervient en complément d’autres instruments du point à devenir une “philosophie” qui renferme le pourquoi de beaucoup d’autres décisions.

En un mot, il ne suffit pas d’avoir un bon manuel de procédures internes « règles de gestion interne ». Il faut avant tout l’utiliser convenablement. Les valeurs contribueront précisément à utiliser les compétences techniques de façon appropriée. Nous parlons dans ce cas de combinaison entre art et science de management. En fait, L’économie de l’entreprise et surtout le management de Ressources Humaines, ont davantage à voir avec l’art et la science. Les valeurs sont l’art et l’âme du management tandis que les règles constituent sa partie science.

En somme, le management par les valeurs est une des méthodes et outils utilisés par les entreprises les plus performantes. Il permet d’asseoir sa compétitivité et de développer des avantages concurrentiels et passe aussi par la mise en place d’ateliers de réflexion et de partage qui permettent aux employés de discuter des valeurs de l’entreprise et des meilleurs moyens de les mettre en œuvre dans l’exercice de leurs fonctions.

Bibliographie :

• Base de données de coaching toptenms
• Fernandez Aguado, J. (1999) : Dirigir personas en la empresa, Pirámide, Madrid
• Fernandez Aguado, J. (2002): Dirigir y motivar equipos. Claves para un buen gobierno, Ariel, Barcelona.
• Mumford, a. (1991) : « Individual and Organizational Learning : The Pursuit of Change », dans Industrial and Commercial Training, 23, 6, pp. 24-31.
• Ulrich, D. (1997) : « HR of the future : conclusions and observation », dans Human Resource Management, 36, 1, pp. 175-179.

Lire sur Contrepoints notre dossier spécial Entreprise et management

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  • Bla bla bla

    Les écoles de commerce proposent toutes des cours d’éthique, reflet de leur malaise: la morale est mauvaise pour les affaires, ce qu’ont bien compris l’Islam – qui interdit le prêt à intérêt – et l’Eglise – Jésus chasse les marchands du Temple. Le genre d’article que je lis ci-dessus est au mot près ce qui se lit depuis 50 ans, avec quelques variantes en fonction des modes du moment. Nivellement par le haut ? J’attends encore de lire une idée.

    • Les principes restent les mêmes par contre les modalités d’application varient . Par ailleurs ce mode de gestion est largement appliqué par les grands groupes LVMH Danone …. idée de l’article : une entreprise ne peut réussir sans l’engagement de ses employés et parmi les objectifs du MPV c’est la création de valeurs en se basant surtout sur les efforts d’innovation de ses employés.

  • Quelqu’un peut t’il faire un rapprochement avec le management par intention.
    Je vois des similarité.
    J’en ai entendu parler dans un contexte militaire, qui comme souvent est facilement décliné en management des entreprise.

    Le principe, à ce que j’en ai compris, du management par intention est de faire intégrer aux unités opérationelle toutes les clés stratégiques, en bénéficiant des information du terrain.
    Il faut que les unité soient à la fois aussi compétentes, investies, convaincues et informées que l’état major, mais aussi aient une liberté d’action totale, notamment celle de désobéir et de changer d’objectif opérationnel selon les données du terrain.

    Ce style de management a fait le succès de la Blitzkrieg en 1941, mais aussi de la guerre du Kipour.
    On la retrouve peut être dans les startup.
    Certaines unité stratégique (genre les SAS) sont connues pour avoir envoyé chier des crétins du gouvernement, et le fiasco du rainbow Warrior peut être imputé à une obéissance imbécile à des ordres imbéciles d’un ministre que nous connaissons tous et « qui fait du bon boulot » dans l’implémentation de la stupidité fonctionnelle et de l’obéissance aux géostratèges crétins de Washington.

    Les « Valeurs » dans ce cadre sont un élément clé pour s’assurer de la sincérité des décisions de ces unité « rebelles » par nature, et donc terriblement efficaces quand elles sont alignées.

    A noter que le management par les valeurs, comme par l’intention, suppose que le système soit crédible, sincère, et récompense sur le long terme les actes risqués de ses comandos, assurant une protection depuis l’arrière.
    Les état majors rats qui abandonnent leurs agents sur le terrain quand le vent tourne, les société qui lâchen un fournisseurs ou unc lient, les DRH&achats qui lâchen un autoentrepreneur, un prestataire, tuent cette logique.

    Ce n’est ni gratuit ni reposant, car si les acteurs de terrains sont autohome, désobéissants, mais efficaces, il faut assure le SAV qu’ils méritent, en ne lésiant pas sur les récompense=dividendes et les assurances.

    Ce genre de mentalité se retrouvais ne rigiolez pas, au 19e siècle dans la fonction publique, l’armée, le chemin de fer, les mines de charbon, qui proposaient en échange d’un engagement de toute une vie, jusqu’a la mort, une protection de la famille et une participation au succès général.
    On a un peu réécrit l’histoire à ce sujet depuis pour faire disparaitre autant la dureté de certains métiers , que les dividendes (parfois minimisés car jugés selon des critères d’aujourd’hui).

  • que de masturbation.
    encore de la complexité dans une organisation salariale non viable. sur ce point on peut être d’accord;
    simple de régler la production.
    revenir au paiement à la tâche…
    mais voilà…la mesure réelle du travail ne convient pas. il faut aussi prendre en charge celles et ceux qui produisent moins ou peu…!!
    ainsi on sort du marché…et on expatrie la production.
    on ne peut pas tout vouloir.

  • Le MPV ou réinventer l’eau chaude. Ce n’est pas nouveau même si peu usité.

    L’auteure semble découvrir cette pratique, étonnant !

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