Entreprise : adieu gestion du changement ?

Il faut changer de paradigme et substituer à l’ancienne gestion du changement une notion plus instantanée de gestion de « flux continu ».

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innovation, Crédits : Thomas Hawk, via Flickr ((CC BY-NC 2.0))

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Entreprise : adieu gestion du changement ?

Les points de vue exprimés dans les articles d’opinion sont strictement ceux de l'auteur et ne reflètent pas forcément ceux de la rédaction.
Publié le 15 janvier 2016
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Par Alain Goetzmann.

innovation, Crédits : Thomas Hawk, via Flickr ((CC BY-NC 2.0))
innovation, Crédits : Thomas Hawk, via Flickr ((CC BY-NC 2.0))

Au cours des vingt dernières années, que n’a-t-on écrit sur la gestion du changement. Face aux modifications structurelles de nos sociétés, il était indispensable que les entreprises changent et s’adaptent. Le mieux, pour les experts, consistait à mettre en œuvre un processus normé, afin qu’à l’occasion d’une mutation rendue nécessaire ou d’un bouleversement de son environnement concurrentiel, elles puissent passer de l’état A à l’état B dans les meilleures conditions possibles.

Or, ce que nous voyons émerger, dans le monde des affaires, démontre qu’il faut changer de paradigme et substituer à l’ancienne gestion du changement une notion plus instantanée de gestion de « flux continu ». Nous ne fonctionnerons plus demain en « action-réaction » au gré de grande tendance mais en réflexes pertinents au quotidien, par réaction aux flux ininterrompus d’évènements entrants.

Nous retrouvons Héraclite, philosophe du V° siècle avant Jésus-Christ. Pour étayer son aphorisme : « Rien n’est permanent sauf le changement », il nous explique que tout en nous baignant dans le même fleuve, nous ne nous baignons jamais dans la même eau puisque le courant la renouvelle continuellement.

C’est exactement ce qu’il se passe aujourd’hui. Les flux d’innovations, dans tous les domaines, sont de plus en plus rapides et denses. Ils ne laissent plus aux décideurs le temps d’organiser des processus complexes pour les accompagner. Ces flux incertains vont d’ailleurs à l’encontre de ce qu’il y a de plus profond en nous, car l’espèce humaine recherche, avant tout, la stabilité. Nous construisons notre vie avec des habitudes apprises et exigeons que notre avenir soit lisible, nos emplois garantis et notre protection sociale assurée.

Aussi sommes-nous confrontés à une énorme mutation car, passer d’un état : stabilité/changement/stabilité… à une situation de flux continu de changements auxquels doivent répondre quantité de micro-décisions, parfois de ruptures, au jour le jour, n’est pas évident. Comme ces micro-décisions concernent non seulement les produits et services mais aussi les hommes dans l’organisation, elles sont, par nature, déstabilisantes.

Pour survivre, dans ce flux ininterrompu, il faut – c’est un postulat désormais – que les organisations soient fortement décentralisées, en unités les plus petites possibles et disposent, à leur tête, de vrais « intrapreneurs », ces managers salariés à l’ADN d’entrepreneur. Il faut aussi que les compétences majeures de chaque responsable :

 

  • La capacité de changer,
  • La capacité d’apprendre,
  • La capacité de créer un réseau,

 

deviennent :

 

  • La capacité de surnager dans les flux,
  • La capacité d’apprendre très vite,
  • La capacité de créer un réseau, à la fois physique et internet.

 

Le temps des océans calmes et des horizons lointains est – heureusement ou malheureusement – terminé. Aujourd’hui, un chef d’entreprise s’apparente à un capitaine au long cours au milieu de la tempête. Il dirige à l’intuition, au réflexe, à la concentration. S’il peut surmonter tous ces flux changeants, c’est parce qu’il a été et s’est formé, qu’il dispose d’équipiers également instruits et que tous ont cette ouverture d’esprit qui leur permet de percevoir les signaux environnants, même faibles. Le réflexe avant la réflexion, en somme.

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  • Rappel utile ? Le leitmotiv « gestion du changement » (Change Management) nous vint des USA dès les années ’80s. Né là-bas parmi des cercles d’entreprises et quelques leaders universitaires/consultants conscients d’un impératif à s’adapter à de perceptibles chocs radicaux, entrainant de nouveaux défis et des enjeux fondamentaux (multidimensionnels). Suffit de se rappeler le nombre de leurs Groupes (les Corporations) qui tentèrent la transformation. Toutes les revues managériales ont abondamment publié sur ces aspects, les leçons y étaient inscrites, ne les oublions pas en dépit du basculement des générations de salariés ?

    Certains y réussirent mieux que d’autres: leurs « tournants stratégiques », des « turnarounds ». Projets extrêmement durs à imaginer et risqués à réaliser. Fortes impulsions, volontaristes, exprimées dès le niveau du Board, assorties de braintrusts, de moyens ad hoc – dans un timing tenant compte des inerties et inévitables résistances à affronter – avec une saine préhension des coûts élevés de l’opération, le tout joint à nombre d’hésitations …accompagnées de réactions correctives. Besoin d’une sacrée persévérance doublée d’un sens du pragmatisme à tous échelons et du courage de remises en causes si les déviations sont perceptibles (et il y en eut toujours). Généralement une trajectoire s’en trouvait infléchie, avec un cap.
    Des prérequis à la chose ? Oui : définir une VISION non utopique, partagée parmi les acteurs. Un audit puissant, sans guère de faux-fuyants pour connaître clairement l’état des lieux de l’organisation concernée. Imaginer alors comment aller élégamment du point « A » de départ au point « V »désiré.
    « Elémentaire mon cher Watson » aurait pu leur répéter un Conan Doyle.

    Tout ceci – me semble t’il d’expérience – par opposition à des tentatives de réformettes dans lesquelles tant de dirigeants et gouvernants européens se sont enferrés. Sommes-nous d’accord sur ce fait ?
    Ceux qui tôt se saisirent ICI de la nécessité de changer et de gagner ainsi en une fluidité d’organisation face à un environnement socio-économique mouvant ou en une préscience de ruptures radicales à venir ont appris au long d’une « Learning Curve » spécifique à chaque secteur et, en leur sein, à chaque entreprise en faisant le pari. Assortie d’une maîtrise de la « dynamique des organisations », d’une compréhension claire de la culture d’entreprise (de ses SWOTS) et la manière lucide de motiver les « troupes » à tous niveaux (dont particulièrement celles d’un middle management risquant d’être alors compressés entre marteau et enclume?)

    Le tord que je perçus alors en Europe (il y a de cela 30 ans…) tint à une volonté des pouvoirs publics U.E. (assistés de trop théoriciens académiques?) d’y vouloir inscrire ces nécessaires adaptations par des normes bureaucratiques. Celles-ci furent vite « codifiées » sous les appellations ISOxxxxx et assorties d’épais dossiers. Suis-je donc dans l’erreur de perception ? Car j’observe que nous – français – excellons en ces défauts.

    Bien. Face à l’extrême complexité d’un monde vivant aujourd’hui en état avancé d’hyper-concurrence (perçu pourtant dès les ’80s, mais mal anticipé par beaucoup) il importe – OUI, comme hier – de changer de paradigme, avec fluidité et rapidité. Mais je pense que la recommandation formulée dans l’article en référence poussera beaucoup de « managers » de nos cultures U.E. à vouloir opérer des ajustements « le nez dans le guidon, ajustements cosmétiques ». A juxtaposer ainsi grand nombre de réformettes dont la France se délecte en ratant si souvent de bien les accomplir.

    Causes fondamentales ? Toujours cette absence d’une vision atteignable à terme, avec une suite de résultats tangibles mesurables et progressifs, résultats dont tous les acteurs du changement (Ah, nos stakeholders…) doivent gagner une perception et jouir une part des retombées. Peut-on imaginer de les atteindre avec succès (et gommer des écueils du parcours) si d’emblée la fragmentation des entités et leurs objectifs ne s’inscrit pas dans le cadre de la « VISION du long terme »… aussi flou que puisse paraître celui-ci et les ambitions partagées qui doivent l’accompagner ?
    Défis typiquement français (et européen latin par extension) : la montagne des résistances à l’effort et à certains sacrifices immédiats pour espérer un véritable mieux à terme plus lointain. ICI, la contre-culture imposée par les syndicats abscons et certains milieux institutionnels ne fait que hausser les écueils. Au final, je ne suis pas sûr que de simples ajustements éparpillés puissent seuls relever nos défis devant le monde ouverts où nous vivons désormais. Mais je reste prêt à lire toutes les recettes efficaces.

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