Innovation : le « syndrome de Gletkin » ou le pourrissement par excès de rationalisation

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Innovation : le « syndrome de Gletkin » ou le pourrissement par excès de rationalisation

Publié le 20 mai 2014
- A +

Par Philippe Silberzahn.

entreprise cadres manager CC pixabayJe discutais récemment avec un entrepreneur dont la startup est désormais en forte croissance et qui a déjà atteint la centaine d’employés. L’un de ses principaux soucis, me disait-il, est d’arriver à conserver la culture initiale et à éviter que celle-ci ne se dilue, ce qui ne va pas de soi quand les recrutements se succèdent à bon rythme. Rien n’est plus important en effet. Mon excellent collègue Paul Millier écrivait récemment qu’en matière d’innovation, le poisson pourrit par la tête, mais ce n’est pas toujours vrai. Souvent, il pourrit par les pieds, un syndrome que j’ai bien envie d’appeler syndrome de Gletkin. Voyons en quoi cela consiste.

Gletkin est le commissaire politique qui interroge le camarade Roubachoff dans Le zéro et l’infini, le célèbre roman d’Arthur Koestler. Roubachoff est un révolutionnaire aguerri. Il fait partie de la vieille garde, celle qui a connu l’opposition, renversé le Tsar et créé le nouveau régime soviétique en 1917. Lors des purges des années 30, il est arrêté et condamné comme traître. Gletkin, lui, était à peine né lors de la révolution. Il est arrivé après, quand le régime avait définitivement écrasé toutes les oppositions et s’était solidement installé, après les périodes troubles des débuts. Il n’a que faire de la vieille garde, se montre impitoyable face à Roubachoff, et se moque du passé. Seul le présent l’intéresse. Il considère que son devoir est de défendre la révolution, ou plus précisément le régime qui en est issu. Le pouvoir, sans rapport avec ses propres mérites, que lui donne ce régime lui permet d’être impitoyable dans la poursuite de sa mission.

Il en va ainsi des entreprises. À leur création elles sont animées d’un esprit entrepreneurial partagé par l’équipe créatrice et les premiers employés. Une culture se développe, diffuse et implicite, mais souvent très forte. C’est l’époque pionnière. L’entreprise est une et indivisible. L’action de chacun est facilement reliée à celle de l’ensemble.

Puis l’entreprise grandit, elle doit recruter. Si la croissance est forte, le recrutement est important et il est d’autant plus difficile de maintenir la culture originelle. Le lien avec l’ensemble, et surtout celui avec le passé se perdent. Souvent cette perte est rationalisée : il faut en effet passer d’une culture entrepreneuriale à une culture managériale !

Peu à peu, les petits Gletkin font leur apparition un peu partout. Jeunes diplômés, bardés de certitudes et de modèles cartésiens, ils jettent un regard peu amène sur les errements entrepreneuriaux du début, persuadés qu’ils apportent de vraies méthodes de gestion. C’est la période de rationalisation. L’entreprise devient bien gérée. Les petits Gletkin se sentent investis d’une mission. Ils sont fiers de rejoindre une entreprise prestigieuse, qui grossit rapidement et leur offre un pouvoir important malgré leur jeune âge. Ça fera bien sur leur CV.

Sans lien avec les origines de l’entreprise, éloignés de son histoire et de sa culture initiale, qui ne les intéressent pas de toute façon, ils abusent rapidement de ce pouvoir qui leur est donné. Cet abus prend plusieurs formes : mépris des clients (leurs plaintes sont éludées : l’entreprise marche bien après tout), arrogance, mauvais traitement des fournisseurs, etc. En pleine croissance, l’entreprise ne prend pas conscience que les petits Gletkin minent rapidement son succès en l’isolant de son écosystème.

Dit autrement, le poisson ne pourrit pas que par la tête, et mon entrepreneur a bien raison de consacrer une partie importante de son énergie à conserver la culture d’origine.


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  • Tant de fois, j’ai vu se mettre en place ce phénomène mortifère. Il s’appuie souvent sur la technologie. Interdiction de dire quoi que ce soit d’important sans passer par le filtre de PowerPoint. Obligation de valider toute information via une cascade de mails. Il s’appuie également sur l’inculture assumée. Rien n’existe, si ce n’est à la dernière mode. Toute référence à l’éthique ou à la civilisation est immédiatement considérée comme « trop intello ». Le consommateur est un robot ; et si d’aventure il n’en est pas encore un, tout doit être mis en œuvre pour le faire entrer en mutation. La liberté est un parasite ; la responsabilité, un frein. C’est pourquoi je pense que l’entreprise contemporaine participe activement à la destruction de la pensée. Ce n’est, de ma part, nullement un point de vue socialiste – car le socialisme considère que l’entreprise est mauvaise par nature, en quoi il se trompe gravement -, mais plutôt du genre tocquevillien. J’ai connu l’entreprise fière de ses intuitions, je la vois aujourd’hui castrant par tous les moyens son instinct. Question : l’appauvrissement financier du monde libre est-il responsable de cette bureaucratisation du monde privé ? C’est possible, mais ce n’est pas démontrable. Il est évident que la taille délirante de certaines entreprises internationales joue un rôle majeur dans cette fonctionnarisation de l’initiative, mais on retrouve les mêmes maladies mentales dans des structures de vingt personnes. Ou bien sont-ce les écoles de commerce, qui ont lyophilisé les ambitions ? Ou toutes ces raisons à la fois qui s’ajoutent ? Mystère. Une chose est certaine : c’est inquiétant. Merci pour cet article. Contrepoints ferait œuvre utile, en consacrant une part non négligeable de ses colonnes à la dénonciation des nouveaux méfaits managériaux, quand ces méfaits se présentent comme des méthodes. Car attaquer l’État ne suffit pas. On doit aussi harceler les entrepreneurs et les cadres supérieurs qui font de la vie en entreprise une version stressante de la vie bureaucratique. L’argument selon lequel « il ne faut pas se tromper d’ennemi » ne tient pas. Il n’y a pas de mauvais ennemi, lorsque le combattre permet de faire émerger un vérité cruciale pour l’avenir.

    • Bien plus que l’article, votre commentaire pointe le vrai problème.

      Des petits cxxx sortis d’école (et j’en suis un) qui se comportent comme des petits dictateurs envers des gens qui ont 20 ans de métier de plus qu’eux, bras armé des méthodes de management ultra procédurières et anti-responsabilité individuelle / liberté d’entreprendre.

      Bien sûr, il ne faut pas s’attendre à des résultats miraculeux.

      Effectivement, on s’interdit de penser, de prendre la moindre décision (prendre des risques, non mais et puis quoi encore), on fait des procédures, des ppt, des réunions, et on repousse le problème en accusant les autres qui « n’ont pas les bonnes méthodes de travail » ou qui sont « incapables de formaliser » etc…

      Pas de remise en question, puisqu’on a LE diplôme et LA méthode, on détient forcément la vérité.

      • On a eu affaire aux mêmes, apparemment. Ils font peur, hein ? Vous avez vu ces regards ? Vides, froids. Tels que dans les pires cauchemars de Mélenchon.

        • Et en même temps, en les travaillant au corps, on arrive à leur faire reconnaître que c’est une mauvaise chose.

          Le problème, c’est tout ces gens qui renoncent (pas forcément par lâcheté ou bêtise)

          Je trouve que cela rejoint un peu le sentiment qu’ont les Français d’être supérieurs aux autres.
          Ils aiment avoir tout plein de lois liberticides, car ils pensent qu’elles s’appliquent uniquement aux autres.

          Et de la même façon, ils sont incapables de penser que les autres ne sont pas forcément des veaux et qu’ils ne sont pas les seuls à être capable de raisonner.

          Quand on donne l’irresponsabilité et l’esclavage en exemple, il ne faut pas s’attendre à avoir des jeunes diplômés plein d’envie. Ceux là ne démarrent par leur carrière en France.

        • Et puis il y a aussi les consultants.

          Souvent brillants mais encore plus souvent appliquant des recettes toutes faites.

          Un syndicaliste (il n’y a pas que des gens bornés chez eux) faisait observer dans un colloque que le pire est que bien souvent ces personnes ne voient pas les conséquences de leurs décisions.

          Ils restent quelques semaines, quelques mois mais leurs décisions ont souvent des conséquences à 5, 10, 20 ans. Et naturellement, ils ne sont pas là pour les voir

          Donc ils reproduisent ailleurs des schémas parfois catastrophiques.

  • Je m’excuse mais je ne comprends pas tout. Si la culture d’un patron de start-up est entreprendre elle n’est pas viable à moyen et long terme donc il vend et entreprend à nouveau.
    On m’a toujours dit qu’il n’y a pas de victime ni de coupable, là, pardonnez-moi, je trouve que l’entrepreneur est victime de son sucres imprévu, il y a quelque chose qui me chiffonne la dedans. Qu’est ce donc pour vous, libéraux, une start-up et un entrepreneur?
    Merci d’avance pour vos réponses,
    Meilleurs messages.

    • Votre point de vue, c’est celui de l’entrepreneur. Mettez-vous à la place de la start-up, ne vous sentez-vous pas passer du stade d’artisan compétent à celui d’ouvrier robotisé ? Maintenant, mettez-vous à la place du client, qui passe d’un service astucieux, respectueux, amical au produit stéréotypé. Resterez-vous cliente longtemps ?

      • Merci messieurs,
        Je comprends bien, juste un détail ce n’est pas une boîte mais une entreprise moi j’ouvre des boîtes de conserves, de chaussure…
        Oui, je suis d’accord, moi je reste fidèle à quelques entreprise, mais ce que vous décrivez est la réalité c’est vrai.
        Sur les profils je suis d’accord, les diplôme plutôt que le talent, mais pourquoi le patron devrait utiliser cette voie de recrutement?, pourquoi pas le recrutement en interne, si son entreprise progresse, qu’il avait anticipé justement et si il a suffisamment de charisme pour partager sa propre culture, il ne devrait pas y avoir ce problème?Vous allez me dire que la société est telle aujourd’hui que nous ne pouvons rien prevoir, que si le patron veut augmenter sa structure il n’a pas le choix à l’embauche et qu’il a autre chose à gérer que de partager sa culture. C’est vrai aussi, je suis lucide.
        Je pense que si l’entreprise réponds à notre besoin, peu m’importe tout ce qu’il y a autour. Qd je vais faire mes courses au supermarché je me fiche de l’endroit ou de l’accueil, j’y vais pour faire les courses. Qd j’ai faim peut m’importe le restaurant tant que je mange c’est mon besoin. Pour moi c’est un peu hypocrite dans espérer plus, ou mes espérances sont telles que je préfère rien n’attendre de plus!

        • Il faut se souvenir, aussi, que « l’entreprise », ça n’existe pas. D’une boîte à l’autre, tout est différent. Et c’est bien un des problèmes de la normalisation : elle est une anormalisation.

    • La réponse est simple, et nous mêmes en tant que client on a eu l’occasion, tous au moins une fois, d’en faire l’expérience.
      C’est cette boite qui te proposait un bien ou un service excellent, que t’adorais! Et qui répondais réellement à tes besoins! Et puis qui petit à petit a commencé à se détacher toujours plus de tes attentes pour répondre aux siennes. Et dont au final tu t’es détournée.
      Parce que au début, la boite s’interesse réellement à ses clients, et travaille pour eux, en fonction d’eux, de leurs envies. Puis peu à peu, les petits diplomés prennent leur place et les produits sont alors de plus en plus calibrés, bâtis grâce des recettes toutes faites apprises en école de commerce ou autre. Au final, ce service qui te correspondait est devenu un service parmi d’autres, sans distinction réelle.

      L’uniformisation est une plaie en France, et malheureusement, les entreprises qui grandissent sont en général très vite rattrapées par ce fléau. Cela s’explique aussi par l’absence de recrutement interne. Les cadres ne sont plus des employés ayant fait leurs preuves, mais des mecs directement recrutés pour ça. Et qui ne sont que de passage, qui n’envisage l’entreprise que comme un tremplin pour ensuite. Qui ne proposeront donc rien en relation avec l’histoire de l’entreprise ou sa relation aux clients, mais seulement une recette toute prête, qui sera la même d’entreprise en entreprise.

      De plus, la chasse à l’autodidacte et la politique tout-diplome sont un frein pour nos entreprises. Car en supprimant les profils atypiques, elles se coupent de très nombreux talents, au profit de mecs souvent très moyens qui ont un diplome, mais ni dynamisme, ni sens de l’entreprise.
      Le talent ne s’achète pas avec les diplomes, ces derniers permettent seulement de compenser l’absence du premier. On retrouve bien là le délire égalitariste actuel. Il ne faudrait pas que les gens talentueux puissent avoir un quelconque avantage sur les autres, même justifié…

      • « L’uniformisation est une plaie en France »

        Allez bosser chez Procter ou chez Microsoft, et vous m’en direz des nouvelles…

        • Il y a une expression que j’aime bien pour ça : des structures « IBMo-staliniennes ».

          Et je rejoins votre post précédent : ppt est un outil dangereux.

  • Les abus commis par ces Gletkins ne sont pas du tout de la rationalisation. Rationaliser, c’est améliorer le fonctionnement afin de mieux remplir l’objectif qui est le même pour toutes les entreprises : satisfaire au mieux le client. Mettre en place un système qui provoque une moindre satisfaction, à quelque niveau que ce soit, est donc irrationnel.
    Le fond de l’article est cependant intéressant.

    • « remplir l’objectif qui est le même pour toutes les entreprises : satisfaire au mieux le client »

      Excusez moi mais ça c’est la théorie.

      Cela fait déjà un bon moment que l’objectif c’est le profit. Point final.
      Ce n’est pas nouveau – déjà au début des années 90 quand j’étais à l’IAE, certains profs n’hésitaient pas à dire que la seule finalité de l’entreprise, c’est le profit.

      Satisfaction du client, satisfaction perso, travail bien fait… non le profit et le seul profit.

      Or s’il est évident qu’il ne faut pas perdre de vue qu’une entreprise, pour durer, doit être rentable, cette obsession du profit entraîne un mode de rationalisation dont le but n’est pas la satisfaction du client (ou de qui que ce soit d’autre) mais bien un accroissement de la rentabilité.

      • Oui, mais normalement, pour obtenir le profit, il faut satisfaire le client.

        Notion qui revient à la charge dans certaines grands entreprises croulant sous les critiques, les plaintes et les procès.

        Et notion qui n’a jamais disparu de la plupart des petites entreprises. Lesquelles représentent 99% des entreprises françaises.

        • Entièrement d’accord, la satisfaction du client est un impératif, une condition sine qua non, mais pas l’objectif (qui est le profit).

          Il faut vraiment que le client soit mécontent pour que les conséquences se fassent réellement sentir. Donc beaucoup se contentent d’un niveau de satisfaction médiocre ou tout du moins juste assez bon pour que le client ne rale pas trop. Comme ça, on préserve les marges.

          Evidemment c’est un calcul relativement « court termiste ». Mais pour beaucoup c’est secondaire. De toute façon, ils ne seront plus là pour voir les conséquences (cf. mon post précédent). Et vous pointez vous-même cette dérive dans les grandes entreprises.

          Et puis surtout, c’est une question de mentalité.

          Très schématiquement, on en revient à ce que je disais dans un post précédent : à partir du moment où on fait rentrer dans la tête que seul le profit compte et qu’on parle peu du sens du travail bien fait, du respect dans les relations humaines, du goût de l’innovation, etc. il ne faut pas s’étonner de voir certains modes de gestion brutaux et archi-normés se développer (on pourrait d’ailleurs étendre cette réflexion à d’autres lieux que l’entreprise mais le développement serait trop long).
          Et ce mode de gestion (j’en ai l’impression) se développe de plus en plus – même si je suis en accord avec vous sur le fait que c’est moins vrai dans les petites entreprises.

  • Excellent article !

    Par contre, je trouve le terme « rationalisation » mal choisit. J’ai vu certaines entreprises avoir justement ce problème d’absence de rationalisation.

    Créer un process pour le plaisir d’avoir un process ne sert à rien, nous sommes tous d’accord. Toutefois, lorsqu’une entreprise (ou n’importe quelle organisation), les choses basiques (administratif de base) finissent par prendre un temps considérable non pas par excès de rationalisation, mais à cause de l’absence de celle-ci. Si, par exemple, les simples déclarations de congés payés doivent prendre 2 semaines à être traitées parce qu’elles doivent passer entre les mains de tous les intéressés (prod, RH, planif), il y a un réel problème de rationalisation et un besoin d’un process simple et clair qui permette à chacun de savoir quoi faire tout en y consacrant un minimum de temps.

    Pour ce qui est des « nouvelles méthodes de travail », elles sont loin d’être la panacée. Mais le problème c’est de concilier, justement, des méthodes de travail antérieures qui fonctionnaient bien avec des exigences nouvelles provenant de la croissance d’une organisation.

    Je rejoins parfaitement les commentaires qui préconisent de favoriser le recrutement en interne. C’est effectivement, et de loin, la meilleure façon de placer des compétences possédée par des gens qui connaissent l’entreprise et ses rouages tout en ayant un regard différent. Mais trouver le juste équilibre entre conservatisme « ça a toujours marché alors on va continuer comme ça » et table rase « c’est nul on va tout reprendre à 0 » est un sacré challenge en soi.

  • La rationalisation a pour but la rentabilité (et est en somme synonyme),condition de la compétitivité optimum.
    C’est donc une réflexion supérieurement utile.
    Mais,en effet,selon mon expérience, (j’ai été artisan),son exercice doit ressembler à une courbe de Gauss.
    Il doit y avoir un moment où sa recherche pratique trop constante,si elle devient idée fixe, commence à inverser les résultats pratiques,d’ailleurs en favorisant un certain simplisme qui devient une sorte de négligence,supposée réfléchie,par élimination de certains efforts et de certaines mini-procédures.
    La rentabilité se définissant, (telle le rasoir d’Ockham),par la recherche du maximum de rendement lié à un minimum de dépense. Ce qui est vrai dans le domaine du discours,ne l’est que partiellement dans la vie et le domaine pratique,et dans les gestes. Les arts de combat asiatiques en ont à connaitre.
    La recherche de rentabilité ne doit jamais abandonner la notion et la volonté d’effort (d’action,de geste, d’imagination ,d’attention,etc..)mais, ne jamais les quitter,les faire aller de paire,en parallèle à chaque instant.Sinon, diminuent non seulement la précision,mais également l’initiative,et la routine s’installe,avec de la négligence et l’oubli des buts,avec des résultats (même dans la rapidité ) décroissants.
    Ne pas oublier la nécessité d’effort,et ne pas la croire superflue,comme la lubie de rentabilité maximum tendrait à le faire inconsciemment imaginer.

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