Innovation : le « syndrome de Gletkin » ou le pourrissement par excès de rationalisation

entreprise cadres manager CC pixabay

Par Philippe Silberzahn.

entreprise cadres manager CC pixabayJe discutais récemment avec un entrepreneur dont la startup est désormais en forte croissance et qui a déjà atteint la centaine d’employés. L’un de ses principaux soucis, me disait-il, est d’arriver à conserver la culture initiale et à éviter que celle-ci ne se dilue, ce qui ne va pas de soi quand les recrutements se succèdent à bon rythme. Rien n’est plus important en effet. Mon excellent collègue Paul Millier écrivait récemment qu’en matière d’innovation, le poisson pourrit par la tête, mais ce n’est pas toujours vrai. Souvent, il pourrit par les pieds, un syndrome que j’ai bien envie d’appeler syndrome de Gletkin. Voyons en quoi cela consiste.

Gletkin est le commissaire politique qui interroge le camarade Roubachoff dans Le zéro et l’infini, le célèbre roman d’Arthur Koestler. Roubachoff est un révolutionnaire aguerri. Il fait partie de la vieille garde, celle qui a connu l’opposition, renversé le Tsar et créé le nouveau régime soviétique en 1917. Lors des purges des années 30, il est arrêté et condamné comme traître. Gletkin, lui, était à peine né lors de la révolution. Il est arrivé après, quand le régime avait définitivement écrasé toutes les oppositions et s’était solidement installé, après les périodes troubles des débuts. Il n’a que faire de la vieille garde, se montre impitoyable face à Roubachoff, et se moque du passé. Seul le présent l’intéresse. Il considère que son devoir est de défendre la révolution, ou plus précisément le régime qui en est issu. Le pouvoir, sans rapport avec ses propres mérites, que lui donne ce régime lui permet d’être impitoyable dans la poursuite de sa mission.

Il en va ainsi des entreprises. À leur création elles sont animées d’un esprit entrepreneurial partagé par l’équipe créatrice et les premiers employés. Une culture se développe, diffuse et implicite, mais souvent très forte. C’est l’époque pionnière. L’entreprise est une et indivisible. L’action de chacun est facilement reliée à celle de l’ensemble.

Puis l’entreprise grandit, elle doit recruter. Si la croissance est forte, le recrutement est important et il est d’autant plus difficile de maintenir la culture originelle. Le lien avec l’ensemble, et surtout celui avec le passé se perdent. Souvent cette perte est rationalisée : il faut en effet passer d’une culture entrepreneuriale à une culture managériale !

Peu à peu, les petits Gletkin font leur apparition un peu partout. Jeunes diplômés, bardés de certitudes et de modèles cartésiens, ils jettent un regard peu amène sur les errements entrepreneuriaux du début, persuadés qu’ils apportent de vraies méthodes de gestion. C’est la période de rationalisation. L’entreprise devient bien gérée. Les petits Gletkin se sentent investis d’une mission. Ils sont fiers de rejoindre une entreprise prestigieuse, qui grossit rapidement et leur offre un pouvoir important malgré leur jeune âge. Ça fera bien sur leur CV.

Sans lien avec les origines de l’entreprise, éloignés de son histoire et de sa culture initiale, qui ne les intéressent pas de toute façon, ils abusent rapidement de ce pouvoir qui leur est donné. Cet abus prend plusieurs formes : mépris des clients (leurs plaintes sont éludées : l’entreprise marche bien après tout), arrogance, mauvais traitement des fournisseurs, etc. En pleine croissance, l’entreprise ne prend pas conscience que les petits Gletkin minent rapidement son succès en l’isolant de son écosystème.

Dit autrement, le poisson ne pourrit pas que par la tête, et mon entrepreneur a bien raison de consacrer une partie importante de son énergie à conserver la culture d’origine.


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