Management : non aux jardins à la française !

Diriger, ce n’est pas nier la complexité en l’enfermant dans des structures simples et rigides. À vouloir trop simplifier les organisations, la vie se passe en dehors !

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Jardin à la Française au Château de Villandry (Crédits Jean Aernoudts licence GNU GFDL)

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Management : non aux jardins à la française !

Les points de vue exprimés dans les articles d’opinion sont strictement ceux de l'auteur et ne reflètent pas forcément ceux de la rédaction.
Publié le 26 avril 2014
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Par Robert Branche [*]

Jardin à la Française au Château de Villandry (Crédits Jean Aernoudts licence GNU GFDL)Nous aimons les jardins à la française avec leurs grandes perspectives structurées par d’immenses allées qui rendent le jardin lisible de presque n’importe quel point, les répétitions des essences et des bassins, la simplicité des rythmes… Mais est-ce vraiment un lieu de vie ? N’est-ce pas plutôt un lieu de représentation, de théâtre ? La vie n’appelle-t-elle pas plus de désordre et d’improvisation ?

Stabilité des matriochkas stratégiques, mouvement constant des actions locales, transformation continue de l’entreprise qui grandit et avance sans changer. Comment maintenant la structurer et la piloter ? En matière d’organisation, il faut sortir des jardins à la française, ces structures qui se reproduisent à l’identique d’un bout à l’autre du monde, d’une famille de produit à une autre.

Trop de dirigeants pensent que, pour mieux diriger, il leur faut simplifier l’organisation et la structurer partout selon la même logique. Il est vrai que c’est plus simple pour eux, puisque quel que soit l’endroit où ils se trouvent, la logique apparente est la même : dès la sortie de l’avion, ils n’ont pas à réfléchir et se sentent chez eux.

Ils ont l’illusion de la clarté, et, tel Louis XIV, le dos à son château de Versailles, ils contemplent devant eux la majesté des lignes : le parc parfaitement dessiné s’étend jusqu’à l’infini, avec de grandes perspectives structurées par d’immenses allées ; grâce à elles, le jardin est lisible de presque n’importe quel point. Essences et bassins se répètent en suivant la simplicité des rythmes. Tout cela exprime la puissance, le repos, la solidité.

Comment ont-ils procédé pour concevoir ce jardin ? Dans le silence de leur bureau, sans avoir eu besoin de voir le terrain où le jardin allait prendre place, guidés par leur créativité personnelle, aidés de quelques experts, ils ont dessiné son plan. Ensuite, ils ont reconfiguré le terrain, arasant si nécessaire les collines et creusant les bassins.

Le résultat est cet ensemble ordonné et majestueux. Ainsi s’appuyant sur les rapports d’experts, des comités de direction conçoivent une organisation monolithique et simplificatrice. Mais est-ce que la vie passe réellement dans ces organigrammes ? Comment contraindre tout au même moule ? Comme la vie est plus forte, comme la diversité des situations ne peut pas être impunément niée, la réalité se passe en dehors de ces structures théoriques.

Non, dès que l’entreprise est grande, dès qu’elle opère sur des marchés et des pays multiples, ce sont les jardins à l’anglaise qu’il faut privilégier, des jardins faits de diversité et d’hétérogénéité. Alors la vie pourra s’y inscrire, et n’aura pas besoin d’en sortir.

Pas de malentendus, un jardin anglais est un ensemble ordonné, mais, comme tous les systèmes vivants, c’est un ordre complexe et diversifié : derrière le fouillis apparent se cache une structure faite de voies et sous-systèmes organisés dans un plan d’ensemble qui articule les espaces individuels. Ce jardin aussi se déforme dans le temps et émerge progressivement : il a un début, mais n’a pas de fin, il est toujours en devenir.

img contrepoints256 Jardin à la françaiseD’ailleurs, comment est construit notre cerveau ? Est-il un jardin à la française clairement structuré et figé ? Non, vraiment pas. La cartographie des neurones et de leurs synapses est un enchevêtrement difficilement lisible et compréhensible. Pas de grandes allées, pas de plan détaillé a priori.

Les aléas de la vie ont largement dessiné ce réseau : au cours de la phase initiale de constitution du cerveau, les cellules se spécialisent en fonction de l’endroit où elles migrent ; si une fonction initialement prévue est déficiente – cas par exemple d’un aveugle de naissance –, les neurones réorientent leur action vers d’autres sens.

Pendant notre vie, ce réseau est constamment modifié en fonction des situations rencontrées, des émotions vécues et des pensées formulées : des connexions synaptiques se créent ou se renforcent, d’autres s’affaiblissent, de nouveaux neurones apparaissent. Notre cerveau est un jardin à l’anglaise sans cesse affiné.

Évidemment, une organisation conçue sur la logique du jardin à l’anglaise est plus exigeante pour la Direction générale, puisqu’elle a devant elle, selon les lieux et les métiers qui composent l’entreprise, des modes d’organisations différents. Mais la vie se passe effectivement dans ces organisations, et elle aura devant à elle le réel, et non pas une fiction uniforme. D’autre part, les nouveaux systèmes d’information et les outils issus d’Internet savent apporter des outils simples facilitant l’appréhension du complexe.


[*] Conseil depuis 1988, d’abord au sein de grands cabinets internationaux, puis en indépendant, je suis spécialisé dans l’accompagnement des équipes de direction dans la définition et la mise en œuvre de stratégies innovantes en univers incertain : pour moi, l’incertitude est d’abord source d’espoir, de différentiation et de création de valeur réelle.

Dans mon livre Neuromanagement, j’ai montré l’importance des processus inconscients dans les entreprises et comment, en s’appuyant sur eux, développer performance et réactivité. Dans les Mers de l’incertitude, j’expose comment tirer parti de l’incertitude et diriger en lâchant prise.

Dans Les Radeaux de feu, je vais plus loin en montrant que le défi du management en systèmes turbulents n’est plus la décision, mais l’émergence : comment maintenir un cap et créer de la stabilité tout en lâchant prise.

Sur mon blog, www.neuromonde.fr, j’ouvre plus largement le débat sur le management de nos sociétés et nos pays dans ce que j’appelle le Neuromonde.


Sur le web.

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  • Qu’est-ce que c’est que ça ? Quelle différence avec n’importe quel autre article traçant un parallèle aléatoire entre une science exacte et un bavardage new-age ? Le peu de connaissance que l’auteur a de la neurologie se voit à chaque ligne. Son peu de connaissance des jardins également. Article flou, vain, qui nous assène comme des nouveautés des choses que n’importe quel libéral – même le moins structuré – sait depuis toujours.

    • C’est une métaphore qui, comme souvent, permet de mieux comprendre certains concepts. Évidemment pour les libéraux c’est l’évidence. Mais, grâce à la magie d’internet, des gens qui ne sont pas des libéraux et qui ne connaissent pas Contrepoints tomberont sur cet article et se peut-être interpelés par cette métaphore. 😉

      • Ok, mais alors il faut créer Contrepoints for Dummies.

        • Visiblement, il faudrait surtout créer « Contrepoints for Melons ».

          • Non mais sérieux. Vous lisez vos propres articles en diagonale, ou quoi ?

            Reprenons. Ce papier nous explique que le cerveau est organisé comme un jardin à l’anglaise, et que cette organisation est celle des entreprises qui réussissent. Or, cette thèse est bidon. C’est tout simplement n’importe quoi. Ça n’est même pas une métaphore. On attend avec impatience que l’auteur nous démontre sa validité sur des cas comme McDonald’s, Chanel ou Apple. Et l’Oréal, aussi, puisqu’il y a travaillé.

            Pourquoi accuser les chercheurs de gauche de faire mumuse avec les concepts des sciences exactes, si c’est pour tomber exactement dans les mêmes travers ? Désolé, mais je ne lis pas Contrepoints pour patauger dans les marécages conceptuels de l’Université de gauche, de la socio-psychologie de bazar et de la pseudo-scientificité du consulting new-age

            Je préférerais, puisque l’auteur a ces idées-là, qu’il nous raconte ce qu’on lui a appris de plus débile à Polytechnique. Au moins, on rirait.

            • @Pascal, il y a un poste de secrétaire de rédaction ouvert à Contrepoints. Vous pourriez postuler pour améliorer la ligne éditoriale.
              Vous pourriez aussi suggérer aux responsables de Contrepoints de sonder leurs lecteurs pour préciser les attentes de ces derniers. Car si chacun exprime seulement ce qu’il/elle n’aime pas, c’est bon pour se défouler, moins pour la satisfaction des lecteurs.
              Sur le fond, l’auteur, dans sa comparaison entre deux méthodes de gestion des ressources, la pragmatique et efficiente anglaise et la coûteuse normalisatrice égo centrée française, pose un vrai problème.
              C’est peut être basique pour un chef d’entreprise privée, mais un des problèmes français dans la fonction publique n’est il pas d’optimiser les ressources (et non de les dilapider sans résultats satisfaisants pour la population) ?
              Le changement ne sera pas pour maintenant.
              Peu de personnels de direction seront capables de quitter leurs repères, leur confort et cette servilité aux accents si prévisibles.
              Sur la forme de l’article, la présentation de l’auteur est trop longue et le premier paragraphe m’aurait suffi.
              Et en tant que lecteur de Contrepoints, j’aimerais plus que des billets d’humeur même s’ils sont fort joliment tournés et plus qu’une revue de presse libertarienne même si c’est une nécessité pour faire connaitre des penseurs,concepts et auteurs peu diffusés en France.

            • Pensez-vous sérieusement que l’entreprise anglo-saxonne est moins centralisatrice, moins normative, moins systémique que l’entreprise française ? Si c’est le cas, vous vous trompez à un point spectaculaire.

              Si cet article avait du fond, il produirait des exemples. Ils comparerait telle entreprise à telle autre. Il montrerait que tel mode d’organisation est plus efficace que tel autre. Mais, en matière de précision, de preuves, de tangible, nous n’avons droit à rien. Juste une double-métaphore assénée comme une vérité hippie.

              La part laissée par l’entreprise à l’improvisation, à l’intuition, à l’adaptation, est un débat mondial qui a plus de dix ans, sur lequel des milliers de managers et de consultants se sont déjà penchés. Le propos déroulé ici est banal. Je ne comprends pas qu’il ose se poser en novateur, original – et pourquoi pas décalé et dérangeant, pendant qu’on y est ?

            • D’accord avec vous sur la façon de présenter de l’auteur et le manque de fond de l’article.
              Pour les entreprises, je ne pense pas qu’il soit possible d’établir de comparaison seulement sur un critère. A mon avis,il faudrait au moins considérer la taille, le ou les domaine(s) d’activité, les valeurs et la personnalité du fondateur/fondatrice, et la « culture » nationale. (L’aire anglo-saxonne est beaucoup trop vaste).
              Pour ce que je connais, ayant pas mal pratiqué les « anglais » en réunions internationales, peu de choses ont changé depuis Azincourt. Au pragmatisme et à la structuration « british team » répond la noblesse sociale et l’individualisme bordélique des français.

  • N’importe quoi ! Pfff ce parallèle entre les jardins et la neurologie, c’est vraiment bidon. D’ailleurs pourquoi s’en prendre aux jardins à la française, pourquoi pas les bonzaï ou les jardins zen ? Réaliser un jardin à la française ou à l’anglaise représente exactement le même travail de « domestication » de la nature.

    Encore un anglophile qui semble trouver qu’ailleurs c’est miraculeux.

    • « Réaliser un jardin à la française ou à l’anglaise représente exactement le même travail de « domestication » de la nature. »

      Oui, c’est pourquoi je disais qu’il n’y connaissait guère en jardins.

      La prochaine fois, on aura le droit à un parallèle entre l’activité du manager et les doutes de l’artiste. Avec des citations de bouquins sur « l’intelligence du cœur » et une dédicace à Paulo Coelho.

      • Je vais appeler à manager l’entreprise suivant les enseignements de la Théorie du Chaos, tiens. Chaque cadre supérieur est une fractale. Les entreprises présentent un phénomène fondamental d’instabilité appelé « sensibilité aux conditions initiales » qui les rend non prédictibles en pratique à long terme. Et hop, y’a plus qu’à facturer.

  • « d’immenses allées qui rendent le jardin lisible de n’importe quel point »

    Il doit y avoir une faute de frappe ; il faut sans doute lire « visible », parce qu’un jardin lisible, c’est risible !

  • sujet très intéressant.
    Il y a un parallèle avec l’organisation d’une ruche d’abeilles au sein d’un essaim.

    super site sur la question : http://www.la-ruche-sauvage.com
    qui compare les différentes architectures de ruches,
    et où on voit que laisser les bestioles se démerder par elle-mêmes, est loin d’être la pire des solutions.

    Un essaim, c’est d’abord un incubateur. … et un incubateur carré ou rectangulaire …

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