Management : non aux jardins à la française !

Jardin à la Française au Château de Villandry (Crédits Jean Aernoudts licence GNU GFDL)

Diriger, ce n’est pas nier la complexité en l’enfermant dans des structures simples et rigides. À vouloir trop simplifier les organisations, la vie se passe en dehors !

Par Robert Branche [*]

Jardin à la Française au Château de Villandry (Crédits Jean Aernoudts licence GNU GFDL)Nous aimons les jardins à la française avec leurs grandes perspectives structurées par d’immenses allées qui rendent le jardin lisible de presque n’importe quel point, les répétitions des essences et des bassins, la simplicité des rythmes… Mais est-ce vraiment un lieu de vie ? N’est-ce pas plutôt un lieu de représentation, de théâtre ? La vie n’appelle-t-elle pas plus de désordre et d’improvisation ?

Stabilité des matriochkas stratégiques, mouvement constant des actions locales, transformation continue de l’entreprise qui grandit et avance sans changer. Comment maintenant la structurer et la piloter ? En matière d’organisation, il faut sortir des jardins à la française, ces structures qui se reproduisent à l’identique d’un bout à l’autre du monde, d’une famille de produit à une autre.

Trop de dirigeants pensent que, pour mieux diriger, il leur faut simplifier l’organisation et la structurer partout selon la même logique. Il est vrai que c’est plus simple pour eux, puisque quel que soit l’endroit où ils se trouvent, la logique apparente est la même : dès la sortie de l’avion, ils n’ont pas à réfléchir et se sentent chez eux.

Ils ont l’illusion de la clarté, et, tel Louis XIV, le dos à son château de Versailles, ils contemplent devant eux la majesté des lignes : le parc parfaitement dessiné s’étend jusqu’à l’infini, avec de grandes perspectives structurées par d’immenses allées ; grâce à elles, le jardin est lisible de presque n’importe quel point. Essences et bassins se répètent en suivant la simplicité des rythmes. Tout cela exprime la puissance, le repos, la solidité.

Comment ont-ils procédé pour concevoir ce jardin ? Dans le silence de leur bureau, sans avoir eu besoin de voir le terrain où le jardin allait prendre place, guidés par leur créativité personnelle, aidés de quelques experts, ils ont dessiné son plan. Ensuite, ils ont reconfiguré le terrain, arasant si nécessaire les collines et creusant les bassins.

Le résultat est cet ensemble ordonné et majestueux. Ainsi s’appuyant sur les rapports d’experts, des comités de direction conçoivent une organisation monolithique et simplificatrice. Mais est-ce que la vie passe réellement dans ces organigrammes ? Comment contraindre tout au même moule ? Comme la vie est plus forte, comme la diversité des situations ne peut pas être impunément niée, la réalité se passe en dehors de ces structures théoriques.

Non, dès que l’entreprise est grande, dès qu’elle opère sur des marchés et des pays multiples, ce sont les jardins à l’anglaise qu’il faut privilégier, des jardins faits de diversité et d’hétérogénéité. Alors la vie pourra s’y inscrire, et n’aura pas besoin d’en sortir.

Pas de malentendus, un jardin anglais est un ensemble ordonné, mais, comme tous les systèmes vivants, c’est un ordre complexe et diversifié : derrière le fouillis apparent se cache une structure faite de voies et sous-systèmes organisés dans un plan d’ensemble qui articule les espaces individuels. Ce jardin aussi se déforme dans le temps et émerge progressivement : il a un début, mais n’a pas de fin, il est toujours en devenir.

img contrepoints256 Jardin à la françaiseD’ailleurs, comment est construit notre cerveau ? Est-il un jardin à la française clairement structuré et figé ? Non, vraiment pas. La cartographie des neurones et de leurs synapses est un enchevêtrement difficilement lisible et compréhensible. Pas de grandes allées, pas de plan détaillé a priori.

Les aléas de la vie ont largement dessiné ce réseau : au cours de la phase initiale de constitution du cerveau, les cellules se spécialisent en fonction de l’endroit où elles migrent ; si une fonction initialement prévue est déficiente – cas par exemple d’un aveugle de naissance –, les neurones réorientent leur action vers d’autres sens.

Pendant notre vie, ce réseau est constamment modifié en fonction des situations rencontrées, des émotions vécues et des pensées formulées : des connexions synaptiques se créent ou se renforcent, d’autres s’affaiblissent, de nouveaux neurones apparaissent. Notre cerveau est un jardin à l’anglaise sans cesse affiné.

Évidemment, une organisation conçue sur la logique du jardin à l’anglaise est plus exigeante pour la Direction générale, puisqu’elle a devant elle, selon les lieux et les métiers qui composent l’entreprise, des modes d’organisations différents. Mais la vie se passe effectivement dans ces organisations, et elle aura devant à elle le réel, et non pas une fiction uniforme. D’autre part, les nouveaux systèmes d’information et les outils issus d’Internet savent apporter des outils simples facilitant l’appréhension du complexe.


[*] Conseil depuis 1988, d’abord au sein de grands cabinets internationaux, puis en indépendant, je suis spécialisé dans l’accompagnement des équipes de direction dans la définition et la mise en œuvre de stratégies innovantes en univers incertain : pour moi, l’incertitude est d’abord source d’espoir, de différentiation et de création de valeur réelle.

Dans mon livre Neuromanagement, j’ai montré l’importance des processus inconscients dans les entreprises et comment, en s’appuyant sur eux, développer performance et réactivité. Dans les Mers de l’incertitude, j’expose comment tirer parti de l’incertitude et diriger en lâchant prise.

Dans Les Radeaux de feu, je vais plus loin en montrant que le défi du management en systèmes turbulents n’est plus la décision, mais l’émergence : comment maintenir un cap et créer de la stabilité tout en lâchant prise.

Sur mon blog, www.neuromonde.fr, j’ouvre plus largement le débat sur le management de nos sociétés et nos pays dans ce que j’appelle le Neuromonde.


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