Le créosote, ce manager performant qui détruit votre entreprise

Publié Par Philippe Silberzahn, le dans Entreprise et management

Par Philippe Silberzahn.

Je continue à étudier les facteurs de déclin des entreprises. Après avoir évoqué le silence imposé aux employés et les talents qui n’en sont pas, regardons aujourd’hui le manager créosote, celui qui tue tout autour de lui pour s’épanouir. Le créosote peuple à peu près toutes les entreprises que je rencontre et qui ont tant de mal à innover. N’y aurait-il donc pas un lien de cause à effet ?

Intéressons-nous cette semaine à un buisson peu connu, le buisson créosote, de son nom scientifique Larrea Tridentata. En fait vous le connaissez, c’est ce buisson qui, sec, est ballotté par le vent et que l’on voit tourner sur lui-même dans les westerns. Ce buisson a une particularité : il contient de la créosote, d’où son nom, qui est une substance toxique. Et l’évolution lui a en cela rendu un fier service : comme il ne pousse que dans le désert, ce poison tue toute forme végétale autour de lui. Dans un contexte où l’eau et les nutriments sont rares, cette faculté de tuer toute concurrence est un atout précieux pour sa survie.

Une plante qui vit dans le désert et qui, pour s’épanouir, tue toute forme de vie autour d’elle, voilà la métaphore parfaite pour un certain type de manager que les entreprises adorent… à leurs dépens, le manager créosote.

Ce manager performant… et toxique

Comme le buisson, le manager créosote fleurit dans le désert, c’est-à-dire qu’on le retrouve dans les entreprises qui ont déjà passé le point de rupture de leur capacité créative et sont entrées en phase de déclin. Mais ce déclin ne se voit pas encore dans les chiffres et elles essaient d’améliorer leur performance par une fuite en avant.

Le manager créosote supprime les dissensions et les parlottes inutiles, focalisant tout le monde sur la performance opérationnelle. Le manager créosote n’a aucune patience pour les nuances et les hésitations. Il exige une exécution sans faille, clé de la performance d’une organisation qui a cessé d’être créative. Le manager créosote sait que les ressources sont rares, et veille à ne pas les gaspiller. Il déteste les coûts. Idéalement, il préfère la mort, car elle ne coûte rien. C’est pour cela qu’il aime le désert :  peu de ressources, peu de gaspillage, et ceux qui gaspillent meurent rapidement. Les projets inutiles ou pas rentables sont ainsi éliminés. Le manager créosote aime les KPI : « tout ce qui ne se mesure pas ne se gère pas » répète-t-il tout le temps, excipant de ces fausses évidences dont les créosotes ont le secret.

Mais surtout le manager créosote est un poison. C’est Jack Welch, PDG de General Electric, qui parlait du dilemme qu’il rencontrait à propos de tels managers (il n’utilisait pas l’expression) : il expliquait qu’il prenait en compte deux dimensions dans l’évaluation des managers : leur performance et leur adéquation à la culture de l’organisation. Évidemment le cas idéal est celui d’un manager performant qui correspond à la culture. L’autre cas facile est celui qui n’est ni performant, ni en phase avec la culture. Celui qui est en phase mais pas performant peut être formé et encouragé.

Celui qui, en revanche, est performant mais pas en phase, pose un vrai dilemme. Que faire en effet lorsque cette performance se fait au prix du reste de l’organisation ? Welch expliquait qu’il agonisait littéralement à propos de ce cas, un manager performant c’est tellement utile ! Mais au final, il préférait que le manager en question parte, et on comprend pourquoi. Peut-être utile à très court terme, ce manager détruit la culture de l’organisation et au final l’organisation elle-même. Il crée le désert autour de lui et les quelques résultats qu’il peut mettre en avant se paient au prix fort au bout d’un certain temps : les créatifs, les fortes têtes et les originaux s’en vont (ou sont poussés vers la sortie), ne restent plus que les bons élèves obéissants, les médiocres carriéristes et les sans-grades terrorisés.

Caricature du management

Plus personne n’ose contester une décision, plus personne n’ose crier que le Roi est nu. Pire encore, l’information nuancée ne remonte plus aux niveaux supérieurs, ne reste que la présentation lisse de quelques indicateurs chiffrés dont on sait à quel point ils représentent rarement la réalité opérationnelle, et à quel point ils rendent le mensonge facile. Une culture du silence s’installe dans laquelle le critère de réussite est l’obéissance.

Lorsque l’entreprise est sur les rails de son activité dominante et qu’elle n’est pas menacée par une rupture, le manager créosote peut faire illusion. Il contribue directement à la réussite de l’organisation et à sa performance. Il est loué pour cela, et les critiques sont réduits au silence. Mais ce faisant, il coupe toutes les options de redirection pour le cas où l’environnement changerait. Il sème les graines de la faillite future.

Mais ça ne se voit pas dans l’immédiat. Il est l’une des causes principales de la disparition de la capacité créative, que j’évoquais dans un article précédent. La cassure se produit, mais ses effets ne sont pas encore visibles. Quand ils le seront, il sera trop tard. D’ailleurs, le manager créosote sera parti depuis longtemps, fêté comme un héros en raison de ses performances. Car bien sûr le manager créosote est aussi un mercenaire. Produire des résultats vite, cacher les problèmes sous le tapis, et partir avant que la grenade n’explose. Il reviendra aux sans-grades restés dans l’organisation de récupérer le bébé pour réparer les dégâts, si c’est encore possible.

Vous en avez sûrement rencontré, des managers créosotes, ils sont partout. Ils peuplent les entreprises que je rencontre et qui ont tant de mal à innover. La foi en leur pouvoir repose sur une conception fausse de ce qui fait la performance d’une organisation : une conception selon laquelle la performance est individuelle, alors qu’elle est avant tout collective, une conception qui s’appuie sur des « talents » devenus l’obsession des départements RH alors qu’un talent est toujours contextuel. L’arrivée des créosotes marque plus le déclin intellectuel de l’équipe dirigeante qu’une volonté stratégique, ils sont une caricature du management. Le véritable acte de leadership est d’en débarrasser l’organisation, avant qu’il ne soit trop tard.

Sur le web

  1. Philippe GACHET-MAUROZ

    J’ai trouvé cet article intéressant parceque j’ai appris ce qu’était un cresotote…et aussi parce que je viens de mettre un nom sur le déclin de notre « empire »…le manager « cresotote » on le retrouve partout…dans le privé, dans le public…mais aussi et surtout chez nos politiques

    1. Philippe GACHET-MAUROZ

      euh créosote…

    2. Le créosote est la plante qui s’épanouit dans la fonction publique

    3. Vous trouvez qu’on les retrouve aussi dans le public ? Mais le manager créosote est performant sur le court terme au moins ! Je ne vois nulle performance dans les services de l’État… 😀

  2.  » La foi en leur pouvoir repose sur une conception fausse de ce qui fait la performance d’une organisation : une conception selon laquelle la performance est individuelle, alors qu’elle est avant tout collective, une conception qui s’appuie sur des « talents » devenus l’obsession des départements RH alors qu’un talent est toujours contextuel.  »

    Voilà un argument égalitariste. Expliquez-moi en quoi le talent d’Einstein est « contextuel » ou « collectif ». La compétence et l’intelligence existent et certains en sont moins dotés que d’autres. C’est la fondation du capitalisme. Sinon comment expliquer que certains deviennent milliardaires et pas d’autres ? 100.000 scribes travaillant collectivement n’arriveraient pas à la relativité générale alors qu’un seul homme, Einstein, l’a fait.

    1. Est-ce que Einstein serait parvenu à la théorie de la relativité générale sans Isaac Newton, Copernic, Galilée et la myriade de physiciens et philosophes qui l’ont précédé ? Moi je ne crois pas. Le talent, c’est aussi savoir utiliser le contexte. Dans votre cas, il s’agit des connaissances accumulés des siècles précédents. Enfin, vous confondez « Talent » et « capacités » . On ne rémunère personne par la seule grâce de ses capacités , en revanche, c’est la façon dont il va les employer qui permettra de donner une valeur qui mesurera son talent.

      Chef d’entreprise, entre deux jeunes, un très intelligent mais paresseux et caractériel et un autre un peu maladroit et bébête, mais qui en veut. Choisissez le second, c’est un bon conseil 😉

      Et méfiez-vous des beaux rapporteurs de chiffres dégagés sur de la casse sociale et de la maladie professionnelle. Car ce genre de chose vous retombera dessus. Tôt ou tard.

      C’est en tout cas ce que je comprends de ce qui est écrit dans cet excellent article.

    2. Einstein n’est pas une entreprise !

      Les « génies » sont souvent asociaux, invivables, ingérables … et indispensables – mais sont des exceptions par leur nombre. Et un génie n’est utile et même n’existe (dans le sens que l’on prend conscience de ce génie) que si on parvient à l’intégrer dans un structure. C’est pourquoi on peut dire que le talent est contextuel. Et comme vous dites, 100 000 scribes travaillant collectivement peuvent produire en grande quantité … de la m… Demander que les RH et les managers prennent en compte les cas individuels et pas seulement les chiffres n’est pas surement pas prôner l’égalitarisme.

      1. Je dirais même plus : Einstein n’était pas un manager !

    3. Encore un exemple : en sup/spé l’écart de note entre le meilleur et le moins bon peut atteindre un facteur 100 . Le meilleur (qui est loin du niveau d’Einstein) comprend mieux les concepts au bout de 2 heures que, au bout de 20 ans d’expérience, le prof, et le corrige. La performance individuelle existe et peut être si élevée que aucune équipe ne peut l’égaler.

      1. Ce que vous rapportez sont des cas extrêmes, et plutôt anecdotiques en terme de nombre d’occurrences. Il faut de tout pour faire un monde!

        Quant au vrai génie capable de ridiculiser à lui seul toute une équipe d’ingénieurs bien formés et bien dirigés, par contre, je suis désolé, ça n’existe que dans la BD. Inspirez-vous de Newton qui disait « Nous sommes des nains juchés sur les épaules de géants ». Même les plus grands des génies comprennent qu’il faut savoir être humble.

  3. Bravo pour la comparaison fort intéressante.

    L’autre nom du « creosote bush » est « tumbleweed » ou virevoltant en français. Effets nocifs et dévastateurs notamment sur les nappes d’eau qu’ils assèchent plus vite qu’un siphon.
    Utilisant bien connue de la créosote dans les chemins de fer : charbon de houille que l’on met sur les traverses et les pieds des pylônes pour « garantir » leur imputrescibilité. Substance très inflammable et désormais connue pour être cancérigène.

  4. J’ai été salarié d’un des grands groupes industriels qui font la fierté de la France, j’en suis parti en 1998 complètement dégouté par le management et j’ai créé ma propre entreprise.
    Je connais donc bien ce type de management toxique et je ne peux que confirmer cet article, d’autant plus que ma spécialité est le management de problèmes complexes.
    J’ajouterai juste que ces managers aiment à s’entourer de personnes incompétentes qui ne fasse pas d’ombre et qui ne remettent pas en cause les décisions. Cela remet un peu en question le principe de Peter sur la raison de l’incompétence.
    Le problème des personnes incompétentes, c’est qu’elles ne comprennent pas le fond et vont donc travailler sur la forme. Elles sont donc les reines de la procédure inutile qui engluent l’entreprise. Le chef toxique doit contrôler toutes les décisions, même s’il ne connait pas le sujet. La procédure est donc là pour empêcher que la décision soit prise par la personne la plus compétente, car ce serait une déstabilisation permanente de l’entreprise. L’incompétence est un facteur de stabilité de l’organisation. Tant que l’entreprise dispose d’une réserve de capacité de nuisance suffisante ou seuils élevés pour la concurrence, cela ne pose aucun problème.
    Boeing n’avait rien à craindre de la concurrence tant que celle-ci était constituée d’entreprises américaine plus anciennes. Mais Airbus est arrivé, Boeing a cédé du terrain et ses concurrents américains ont disparu. Boeing a résisté grâce aux marchés militaires captifs. Aujourd’hui, la concurrence peut venir de chine. Il n’est pas du tout certain que les constructeurs actuels pourraient résister si la Chine arrive avec quelques innovations alors que la commande publique est au plus bas.

    1. Je me suis longtemps demandé pourquoi les japonais n’avaient pas fait main basse sur l’ensemble de l’industrie, avec des salariés très bien formés, obéissant, dévoués. Il me semble assez évident que le strict respect de la hiérarchie jusqu’à la psychorigidité est contre-productive. Cela n’engage que moi, mais il me semble que l’avalanche de normes et le poids de la gestion des salariés (mais aussi les nécessités pour maintenir la productivité malgré ces normes) a depuis quelques années fortement augmenté la pesanteur hiérarchique, indépendamment des choix faits par la direction. Il ne nous reste plus qu’à devenir aussi travailleur et soumis que des japonais pour compenser … Mais comme ce n’est pas dans notre culture, ce pays est foutu.

      1. @pragmat
        « Il ne nous reste plus qu’à devenir aussi travailleur et soumis que des japonais pour compenser »
        Il y a des techniques pour cela. En particulier, on peut faire plancher les salariés sur les procédures qui vont les brider dans leur créativité. Un peut comme si on leur disait qu’on allait les mettre en prison, mais qu’ils vont pouvoir travailler sur la conception de la prison, trouver la meilleure organisation pour minimiser le travail des surveillants, définir les heures de visites, choisir la couleur des barreaux…

      2. Pas de chance, Toyota a inventé et applique le kaizen ou amélioration continue participative.
        La clé de leur productivité c’est le contraire du « creosotisme »; l’esprit d’équipe prime.

  5. D’où le burn-out!!

  6. Le problème vient en partie des politiques de rémunération. Il y a le créosote « natif », et le manager devenu créosote. En effet, pour les managers, il y a souvent un incitatif « performance ». Pour éviter tout conflit, la performance est mesurée par des KPI. Pour l’avoir vécu, certains managers se fichent du business, tout ce qui compte c’est d’avoir le bon KPI (quitte à appliquer des politiques désastreuses à moyen terme, mais efficace pour gonfler le KPI à très court-terme). Par ailleurs, le créosote met une pression incroyable à ceux qui travaillent avec lui pour matcher ces fameux KPI…Quitte à les forcer à faire du travail mauvais, néfaste pour l’entreprise, mais bon pour gonfler ses petits résultats. On marche sur la tête! La sentence est double: après le passage du créosote, tout le monde étant buté et « traumatisé » par l’expérience, impossible d’appliquer une vraie politique de maîtrise des coûts (c’est à dire couper l’open bar sans pour autant briser toute innovation). Un exemple d’action du créosote: exiger des business cases ultra précis pour des projets…sans accepter de financer l’étude qui permettra de fournir ce business case ultra-précis! Bah oui, financer une étude pour un projet pas sûr de déboucher, ça lui plombe son KPI! Combien de projets innovants sont passés à la trappe à cause de ce genre d’attitude?

    Le créosote « natif » a une courte vue et croit sincèrement en ce qu’il fait, le créosote « devenu » stérilise tout pour avoir son bonus. Au moins le natif est de bonne foi et peut évoluer…A noter: le créosote a souvent lui-même un manager créosote, c’est une chaîne…

    Bref, je l’ai rencontré, le créosote. L’illusion de performance. J’ai tellement aimé que j’ai quitter mon métier et me suis reconverti, pour aller dans une branche moins touchée par cet horrible phénomène (qui mène souvent au burn-out, en plus de briser l’innovation).

  7. Étant manager, je considère que je ne sais rien. Je mets juste les propositions en perspective avec les objectifs de la boîte. Je mets en forme les résultats pour une meilleure analyse et j’organise les projets. Je n’en tire aucune gloire si ce n’est de voir l’entreprise et mes collaborateurs s’épanouir. J’attache énormément d’importance à l’humain, aux relations. J’écoute, j’enregistre. Parfois je refuse mais j’explique. Un bon manager est humain, factuelle et cohérent. Simplement c’est à la direction de bien surveiller les parvenues et les fénéants.

    1. « Je mets juste les propositions en perspective avec les objectifs de la boîte. »
      Voir les KPI décrits par Oli ci-dessus qui sont des objectifs fixés par votre boss (la boîte c’est comme la société ça n’existe pas. La boîte ne veut pas boire une bière, l’individu si)

      « Parfois je refuse mais j’explique. »
      Donc vous faites des choix. Il n’y a que les fous qui croient qu’ils ne sont pas fous.

    2. pas encore virée, c’est une bonne boîte donc.

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