Management : le chef ne peut plus décider seul

Publié Par Alain Richemond, le dans Entreprise et management

Par Alain Richemond.

Selon Donald Rumsfeld, notre monde économique fabrique de plus en plus d’inconnues, ce qu’il appelle des « unknown-unknowns », c’est-à-dire des situations dont on sait qu’elles nous sont encore inconnues, mais qu’il faudra affronter sans délais.

Les entreprises et les organisations évoluent de plus en plus dans un monde chaotique où l’incertitude est élevée, les inconnues nombreuses et la visibilité fort réduite.

Cela explique que les entreprises et les organisations évoluent de plus en plus dans un monde chaotique où l’incertitude est élevée, les inconnues nombreuses et la visibilité fort réduite.

Dès lors, les acteurs économiques sont forcés d’évoluer ensemble et leurs actions sont de plus en plus interdépendantes :

  • Les choix des uns influent sur les choix des autres et sur l’ensemble du système,
  • En raison de ces interdépendances, le système et les acteurs co-évoluent et doivent s’adapter en continu aux situations nouvelles et incertaines,
  • L’initiative et une certaine forme d’improvisation collective favorise l’agilité,
  • Comment l’organisation de l’entreprise doit elle s’adapter ?

Pour comprendre ce nouveau contexte, il est bon de rappeler comment les formes de management — et de prise de décision — ont évolué en fonction du niveau d’incertitude de l’environnement économique (simple, compliqué, complexe et chaotique) :

Du simple au compliqué, le management classique suffisait :

  • Le commandement : le chef décide, les collaborateurs exécutent.
  • La persuasion : le chef explique pourquoi il a raison et surtout pourquoi ceux qui pensent que sa décision est mauvaise se trompent.

Mais, du complexe au chaotique, il faut manager l’intelligence collective par :

  • La consultation : le chef consulte pour avoir des avis et des idées nouvelles.
  • La collaboration : le chef et son équipe affrontent ensemble l’inconnue et « co-construisent » la ou les solutions possibles pour résoudre le problème. Cela n’empêche pas ensuite le chef de décider en accord avec son équipe. Il est pleinement à sa place de leader.

Une autre manière d’exprimer cette évolution se retrouve dans cette phrase bien connue : Avec un Chef, on obéit ; Avec un Manager, on réfléchit ; Avec un Leader, on grandit !

Les acteurs économiques sont forcés d’évoluer ensemble et leurs actions sont de plus en plus interdépendantes.

Le poids de ce que l’on a tissé ensemble est un fondement de la relation de confiance mutuelle qui favorise — ou non — la résilience de l’équipe face aux situations inconnues qu’il faut affronter avec agilité.

Ainsi, dans la communauté de coopération qu’est l’entreprise, le rôle du leader n’est plus seulement de relayer des instructions, il doit relier les hommes, les savoirs, les potentiels… en partageant l’envie de faire face ensemble, en favorisant la qualité de vie au travail et en adoptant un regard bienveillant sur le potentiel de chacun à apporter sa part de talent.

La force du groupe a été gommée par des années d’individualisme. Or, dans les périodes de turbulence, les solutions viendront du groupe et de son intelligence collective.

À l’heure où l’entreprise traverse de sérieuses zones de turbulences, elle est confrontée au passage d’un jeu individuel à un jeu plus collectif. L’adhésion au projet de l’entreprise ou de l’équipe, malgré les difficultés, mais avec combativité, décidera du sort — voire de la survie — de nombreuses entreprises. Cela exige une évolution culturelle vers le partage, l’écoute mutuelle, plus de reconnaissance, de solidarité et de soutien. La force du groupe a été gommée par des années d’individualisme. Or, dans les périodes de turbulence, les solutions viendront du groupe et de son intelligence collective.

L’urgence du leadership bienveillant s’impose dans l’impérative adaptation de l’entreprise aux nouvelles inconnues qu’elle aura à affronter.

Le style de management a trop longtemps étouffé l’initiative. À la peur et la défiance, doit succéder la confiance et l’envie de réussir ensemble. Une nouvelle fois, cette affirmation n’est pas nouvelle, en revanche son urgence s’impose dans l’impérative adaptation des entreprises aux nouvelles inconnues qu’elles auront à affronter sans délais !

Un dernier mot car j’aime bien cette phrase de Steve Jobs trouvée sur LinkedIn :« Ça n’a pas de sens d’embaucher des gens intelligents puis de leur dire quoi faire. Nous embauchons des gens intelligents afin qu’ils puissent nous dire ce qu’il faut faire. »

Sur le web – via RHsilience

  1. Cela parait évident et il est difficile d’oublier l’employée d’Orange ou France Télécom qui s’est jetée par la fenêtre de son bureau, tant son mal-être dans l’entreprise était négligé. C’est bien dès le niveau de base qu’il faut faire remonter l’information, au moins! Chaque problème négligé finira par coûter cher! Et « le diable se cache dans les détails ».

    Il n’y a aucune incompatibilité entre l’individu et le collectif: il s’agit encore d’un de ces raisonnement binaire sans aucun sens de la nuance! Au contraire: tout individu est particulier et différent: il a des qualités ou des « dons » ou des « talents » personnels qui font qu’il fera merveille, dans l’entreprise, si ses qualités sont exploitables dans son job qu’il aura d’ailleurs plaisir ou intérêt à accomplir: sa motivation sera donc améliorée.

    Il est donc essentiel que le leader ou le DRH ou un autre membre du management fasse régulièrement le tour des services, sensible aux critiques et aux propositions d’amélioration. Ça parait pourtant évident, non seulement pour une meilleure rentabilité mais aussi pour un meilleur bien-être au travail, source de fidélité du personnel et de son attachement à son boulot.

    On sait bien qu’en Californie, chez Google ou Apple, les gens (pas les monteurs chinois, évidemment!) ont une très grande liberté de travail et de loisir, tant que l’objectif est atteint à la date donnée! Et ce n’est pas par philanthropie, évidemment!

    Tout humain à qui est confié un pouvoir ou une autorité est amené, un jour ou l’autre, à en abuser alors que c’est, au contraire, en détectant les individus aux dons particuliers, qu’il fera un travail constructif: tant que les gens n’ont pas atteint « leur niveau d’incompétence » (principe de Peter), ils peuvent progresser pour leur bien et celui de l’entreprise.

Les commentaires sont fermés.