C’est une histoire, un témoignage, que l’on entend souvent.
Vous avez créé un produit, vous pensez qu’il est formidable, il y a déjà quelques clients. C’est le début de l’aventure de start-up.
Mais voilà, pour trouver les clients suivants, on se heurte à :
« Mais vous êtes trop fragiles, revenez quand vous aurez trois ans d’ancienneté et plusieurs clients », « je ne peux pas vous acheter votre produit car je ne veux pas que mon entreprise représente 80 % de votre chiffre d’affaires », « j’ai déjà un produit qui fait un peu la même chose et ça me suffit, le vôtre n’est pas nécessaire pour moi, il est trop bien en fait », « Montrez-moi comment les autres qui me ressemblent l’utilisent et je vous dirai ; Ah, vous n’avez pas d’exemples dans mon domaine, j’hésite alors, revenez plus tard quand vous l’aurez »…
Pourtant vous avez fait un business plan du tonnerre ; vous avez estimé le marché mondial à plusieurs milliards d’euros et en imaginant que vous alliez en prendre 0,5 %, vous avez déjà imaginé un chiffre d’affaires de vainqueur. Malheureusement, avec vos trois petits clients, pour le moment, vous n’y êtes pas. Ça bloque.
Ce que vous connaissez à ce moment, c’est ce fameux chasm théorisé par Geoffrey A ; Moore dans son ouvrage de référence, Crossing the chasm, dont j’ai dû conseiller la lecture de nombreuses fois à des entrepreneurs comme vous. Il a beau dater de plus de vingt ans, il reste aujourd’hui très valable et utile.
J’avais déjà évoqué ici cette thèse. Car à partir du moment où la start-up a acquis quelques clients, il lui faut changer complètement de stratégie pour conquérir le gros du marché, ceux qui veulent des références, de l’ancienneté, de l’assurance. Et c’est là qu’est le chasm : il y a un saut à faire.
Selon Geoffrey A. Moore, le principe pour traverser ce chasm, c’est d’attaquer une cible la plus précise et nichée possible, ce qu’il appelle le D-Day en référence à l’attaque des Alliés sur les côtes de Normandie le 6 juin 1944. Le pire serait de courir partout pour vendre à n’importe qui, en tapant au hasard un maximum de clients (faire des messages toute la journée sur LinkedIn, par exemple). Échec assuré, selon Geoffrey A. Moore.
Et pour réussir ce D-Day, il faut bien choisir le point d’attaque.
Déjà, première recommandation de Geoffrey A. Moore : oubliez ce calcul de 0,5 % du marché qui vous excite. Vous parlez d’un marché qui n’existe pas ou qui est en mouvement et vous parlez de clients très génériques, que vous ne connaissez pas. Vous n’irez nulle part.
Au contraire, pour définir le point d’attaque et donc votre stratégie de conquête, il ne s’agit pas d’analyser des segments de marché un peu vagues mais de cibler un profil réel de client potentiel à explorer et démarcher.
Il n’y a pas de démarche complètement standard et il est conseillé de faire appel à ce que Geoffrey A. Moore nomme « l’intuition informée ».
Et il nous donne les quatre facteurs les plus importants pour traverser le chasm avec le plus de chances.
Facteur 1 : le client cible
Y-a-t-il un acheteur économique unique, identifiable, pour votre offre, que vous pouvez atteindre par le canal de vente que vous prévoyez de mettre en place et suffisamment solvable pour payer le prix de votre offre et de tout ce qui va avec ? (ce que Geoffrey A. Moore nomme the whole product , c’est-à-dire votre offre et les équipements ou services complémentaires afférents).
Facteur 2 : une vraie raison d’acheter, et maintenant
Votre offre a été conçue pour répondre à un problème identifié. Est-ce que le problème qu’elle va résoudre a un sens économique suffisant et urgent pour ce client cible ?
Si c’est un client pragmatique qui considère qu’il peut encore vivre un an ou deux voire plus avec ce problème, il le fera. Il restera peut-être intéressé par votre offre, en souhaitant même mieux la connaître. Vos vendeurs (ou vous-même si vous êtes le vendeur) vont alors le rencontrer de nombreuses fois mais ils ne reviendront jamais avec un bon de commande. Ce client cible vous dira sûrement que votre présentation est formidable et intéressante, il apprendra plein de choses mais il n’achètera rien.
Facteur 3 : le produit complet (the whole product)
Pouvez-vous apporter, avec l’aide de partenaires et d’alliés, une solution complète pour répondre à la raison profonde du client cible afin qu’il achète votre offre dans les trois prochains mois, vous permettant d’être complètement dans le marché d’ici la fin du prochain trimestre et d’occuper une place dominante d’ici douze mois ?
Crossing the chasm, c’est une course. On a besoin de problèmes de clients que nous pouvons résoudre maintenant, et vite. Si ça traîne trop, il faut changer de cible et tout revoir.
Facteur 4 : la concurrence
Est-ce que le problème que vous traitez l’a déjà été par une autre entreprise, peut-être même une entreprise qui a, elle, déjà traversé le chasm et qui occupe donc déjà tout ou partie de la place que vous souhaitez occuper aussi ?
Si c’est vraiment le cas, ce n’est pas un bon signe pour vous ; et si on ne peut pas lutter, il vaut mieux sortir et fuir. C’est aussi le 36e des 36 stratagèmes.
C’est pourquoi, encore une fois, il faut aller vite pour traverser le chasm. Sinon on risque de perdre à tous les coups.
Ou alors il faut faire pivoter l’offre pour reprendre l’avantage avec peut-être même une nouvelle cible.
Geoffrey A. Moore considère que si la cible choisie obtient une mauvaise note dans un seul de ces facteurs, ce n’est pas la bonne cible. Il conseille de choisir les cibles qui obtiennent un bon score dans les quatre facteurs.
Ces quatre facteurs sont indispensables mais bien sûr insuffisants pour réussir. Le livre de Geoffrey A. Moore en contient encore beaucoup.
Vous avez une offre, un produit, une idée de start-up, un début de business, quelques clients mais pas assez et vous voulez aller plus vite et atteindre les clients mainstream pour traverser le chasm ?
Relisons les quatre facteurs, encore et encore.
Avec aussi un peu d’intuition. Si les livres de management permettaient aux entreprises de réussir, ça se saurait.
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