Macron, McKinsey : le mauvais procès fait aux cabinets de conseil

Pourquoi les administrations ont-elles recours à des consultants privés ?

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Macron, McKinsey : le mauvais procès fait aux cabinets de conseil

Les points de vue exprimés dans les articles d’opinion sont strictement ceux de l'auteur et ne reflètent pas forcément ceux de la rédaction.
Publié le 6 avril 2022
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Le rapport du Sénat publié mi-mars porte le titre d’un document de combat : Un phénomène tentaculaire : l’influence croissante des cabinets de conseil sur les dépenses publiques.

Il aborde les dépenses de conseils des grandes administrations qui ont presque triplé depuis 2018. Il a fait grand bruit. Ces travaux ont eu pour rapporteuse une personne par définition hostile au système capitaliste, la sénatrice communiste Eliane Assassi, de Seine-Saint-Denis.

Le titre accusateur du rapport suggère qu’aujourd’hui, dans nos grandes administrations, la décision n’appartient plus aux hauts fonctionnaires qui dirigent ces organismes, mais à des consultants privés, et de surcroît américains. Et, pour pimenter le tout, il a été ajouté dans ce rapport sénatorial que le principal cabinet accusé, McKinsey, ne paye jamais d’impôts en France. Donc double scandale. La presse a fait ses choux gras de ce rapport, une aubaine en cette campagne électorale présidentielle pour les opposants au candidat Macron qui n’ont pas manqué de s’emparer de cette affaire pour vilipender l’action du président et de son gouvernement.

Amélie de Montchalin, ministre de la Transformation et de la Fonction publique, a immédiatement riposté, parlant « du bal des hypocrites », disant qu’elle allait « réarmer l’État pour renforcer les compétences internes ». Emmanuel Macron, lui aussi, a voulu répondre, et il l’a fait d’une manière plus intelligente que sa ministre : « Il est tout à fait légitime de se dire : « si j’ai besoin d’une mission, je prends quelqu’un pour la mission ».

Voyons donc pourquoi et comment il est légitime qu’une administration ait recours à un consultant en management, et pourquoi les cabinets choisis sont souvent américains ? Généralement, il s’agit de résoudre un problème nouveau dans des délais les plus brefs possibles.

Les raisons d’un recours à un consultant

Le besoin d’un renfort en personnel

Un cabinet conseil vient mettre au service de son client toute une équipe de personnes compétentes mobilisables immédiatement.

Le besoin de recueillir des informations sur ce qui se fait à l’étranger

Les administrations françaises sont bien connues pour être notoirement aveugles en ce domaine. Aujourd’hui elles commencent à s’informer sur ce qui se passe chez nos voisins et on ne peut que les y encourager.

La nécessité de tenir les délais

Le consultant auquel on va recourir sera contractuellement tenu de les respecter et effectivement, il les tiendra.

L’habitude d’aller à l’essentiel et de faire des synthèses pertinentes

Les bons consultants possèdent cette qualité, par l’habitude qu’ils ont de traiter des problèmes très différents, et l’obligation dans laquelle ils se trouvent de toujours fournir des réponses aux questions qui leur sont posées.

 

Telles sont les raisons qui justifient le recours à des consultants extérieurs par de grandes administrations confrontées à des problèmes nouveaux, à condition que les équipes mises à leur disposition soient composées d’experts chevronnés.

Les raisons du recours à des cabinets américains

Elles tiennent à deux éléments essentiels :

  • le caractère international des grands cabinets américains,
  • les techniques de management sont réputées provenir des États-Unis.

 

En effet, les grands cabinets américains ont des succursales dans tous les grands pays, comme c’est bien le cas de McKinsey, du Boston Consulting Group, Arthur D Little, etc. Nous sommes donc en droit de supposer qu’ils ont la capacité de recueillir aisément des informations sur les pays dans lesquels ils sont implantés, de connaitre leur organisation.

Les cabinets français ne disposent pas de tels réseaux à l’étranger. Les techniques modernes de management sont effectivement d’origine américaine, issues essentiellement de l’Université de Harvard, avec des auteurs ayant produit des apports essentiels comme Peter Drucker, Chandler, Ansoff, Michael Porter, etc. On suppose donc que les cabinets américains maitrisent mieux que leurs équivalents français ces techniques. Et l’on constate que les décideurs, tant dans les grandes administrations que dans les grandes entreprises, optent souvent pour un cabinet américain par prudence, afin de se couvrir pour le cas où la mission confiée au cabinet de conseil serait un échec : le décideur qui a passé la commande pourra se retrancher derrière le fait qu’il a cru bien faire en choisissant le meilleur cabinet en la matière.

Les risques de désillusions

Ils sont plus nombreux qu’on ne peut l’imaginer, et pour plusieurs raisons.

Le niveau des experts

Les experts choisis par le cabinet pour réaliser la mission, fut-il américain, ne sont pas tous de bon niveau, et ne possèdent pas tous une longue expérience. En effet, le turn-over chez les consultants est très élevé car beaucoup de jeunes diplômés démarrent leur carrière dans un cabinet de consulting dans l’espoir d’être ensuite recrutés à un poste de responsabilité par un de leurs clients. Dans les gros cabinets les consultants sont souvent très jeunes, sortis récemment de leur parcours universitaire, et donc peu expérimentés ; et ce d’autant plus que le cabinet est en croissance. Et bien qu’ayant de très bons diplômes, ils présentent pour les cabinets un avantage certain : ils ont des prétentions encore limitées en matière de salaire.

Le contrôle du travail

Il est difficile pour les chefs de mission de contrôler le travail de leurs ingénieurs. La personne désignée « chef de la mission » doit consacrer beaucoup de temps à animer son équipe, et il s’agit par définition de personnes expérimentées. Le problème est que ces consultants seniors sont très peu nombreux ; lorsque le cabinet décroche un grand nombre de contrats, il doit encadrer plusieurs équipes, ce qui est d’autant plus difficile qu’ils sont, la plupart du temps, engagés eux-mêmes sur des missions où ils ont à intervenir personnellement, sur des contrats revêtant une importance particulière pour le cabinet en question. Il s’agit donc souvent de supervisions et les jeunes consultants qui officient sont livrés à eux-mêmes. Par ailleurs, il faut avoir conscience que le travail intellectuel est très difficile à contrôler. Ainsi, et assez souvent des missions confiées à de gros cabinets de consultants pourtant réputés, sont bien décevantes.

Le recueil des informations 

Le cabinet choisi qui va avoir besoin de recueillir bon nombre d’informations à l’étranger va sous-traiter cette tâche aux filiales que sa société de conseil possède dans d’autres pays. Et comment va-t-il procéder ? Il va passer des commandes à ces divers cabinets en leur allouant des journées facturables. Il va s’agir le plus souvent de deux ou trois journées par pays, selon le budget disponible. Pour les cabinets qui reçoivent ces commandes, s’agissant de budgets ridiculement bas, ces tâches vont être négligées : ce sont de tout petits contrats qui seront confiés aux consultants les moins chers et les moins compétents. La qualité du travail s’en ressentira.

La restitution des conclusions

La façon dont les cabinets américains restituent les conclusions de leurs travaux à leurs clients est généralement l’objet d’une grande frustration. Les cabinets américains ne rédigent pas de rapports, c’est trop long et fastidieux : en fin de mission, ils se contentent d’une grande réunion où son projetées des slides qui fournissent au client les conclusions auxquelles on est parvenu.

Nous avons nous-mêmes eu une telle expérience à l’occasion d’une mission réalisée en liaison avec un grand cabinet américain. Nous nous étions partagés les tâches, et en fin de mission, nous remîmes à notre client, pour la partie dont nous avions la charge, un gros rapport où se trouvaient toutes les informations recueillies, et où on explicitait le cheminement par lequel nous étions parvenus aux conclusions. Notre partenaire américain fut stupéfait, et il nous dit : « Claude, nous ne sommes pas dans le publishing business, mais dans le consulting business ! ». Et, côté américain, notre client n’a eu qu’une quinzaine de slides.

Les précautions à prendre

Elles résultent des observations que nous venons de formuler.

S’assurer de la qualité des personnes engagées sur la mission

Et pas seulement le nom de son responsable, puisque la qualité de la prestation dépendra des compétences des personnes en charge des travaux à mener. Par définition, pour mériter ce qualificatif et être vendu très cher un consultant doit avoir de l’expérience, ce qui ne peut être le cas de jeunes débutants aussi bien pourvus soient-ils en bons diplômes. Le problème est qu’il est impossible pour un cabinet de consultants de satisfaire à cette exigence car il s’écoule au moins trois ou quatre mois, et souvent bien plus, entre le moment où le consultant formule sa proposition d’intervention et celui où les travaux vont démarrer, et il est impossible de laisser l’équipe initialement prévue inoccupée, donc sans facturation.

Prévoir des délais suffisants

Afin que les consultants engagés sur la mission aillent eux-mêmes à l’étranger recueillir sur place les informations dont ils ont besoin. C’est cette accumulation de données chez une même personne qui va lui permettre de parvenir à des conclusions pertinentes de nature à répondre aux interrogations posées par le client.

Exiger un rapport final

De manière à ce que le responsable de l’opération dans l’administration ait en mains tous les éléments d’information recueillis, et soit en mesure d’en tirer des conclusions. Ainsi, on évitera le risque que les consultants prennent les décisions.

Conclusion

Le problème fiscal soulevé par le rapport sénatorial à propos de McKinsey est probablement dû au fait que la maison mère, aux États-Unis, facture à ses filiales des prestations dont le droit d’utiliser la marque. Ces prestations immatérielles sont impossibles à mesurer par l’administration fiscale.

Le recours à des cabinets de conseil est une pratique qui ne peut être critiquée, car par la multiplicité des cas qu’ils ont à traiter dans leur carrière les consultants apportent nécessairement des éclairages nouveaux à ceux qui, dans les administrations et les entreprises sont en permanence sur des problématiques toujours de même nature, et fonctionnent dans un environnement cloisonné.

Par ailleurs, dans les bons cabinets, il est demandé aux consultants de progresser dans leurs techniques. Ils doivent se tenir en permanence informés des progrès dans leur discipline : on leur permettra donc de n’avoir à facturer que 80 % de leur temps.

La ministre Amélie de Montchalin a déclaré qu’elle allait immédiatement baisser de 15 % le recours aux prestations des cabinets de conseil. C’est une mauvaise mesure purement démagogique : le recours à des consultants est nécessaire pour résoudre un certain nombre de problèmes, dans la vie des grandes administrations et des entreprises. Il suffira simplement de cesser de s’illusionner sur la qualité garantie des prestations des grands cabinets américains.

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  • Il me semble que l’article passe quand même à côté du point central : celui de la double dépense.
    Comment se fait-il qu’avec un tel niveau de dépenses publiques et un nombre si important de fonctionnaires, nous ayons en plus besoin de payer des cabinets de conseil ?
    A quoi servent ces « hauts fonctionnaires » sortis de l’ENA ou de Science Po qui nous coûtent si chers s’ils sont si facilement remplaçables par des cabinets de conseil ?

    14
    • Tout à fait, il faudrait regarder du coté du personnel de ces services s’il y a effectivement eu des réductions de personnel dédiés à ces taches. Ce dont, connaissant l’administration française, on est nombreux à douter

    • Parfois, il est nécessaire de solliciter un regard extérieur au monde de l’administration.
      Chaque milieu professionnel a sa culture et sa manière de nommer les choses. Quand on est dedans, parfois, on ne se rend pas compte du caractère « orienté » des infos remontés en interne, malgré le niveau de formation, la prise de recul ou la critique.
      Un avis externe est donc le bienvenu.

      • Oui, pour le regard extérieur visant à dé-biaiser la culture interne, nous avons d’excellents sociologues du travail et des organisations que les américains nous envient. Quand on se couvre en ayant recours à des cabinets américains qui ne brillent que par leur « techniques de management » dont tout manager sincère sait pertinemment qu’elles n’ont de « valeur » que dans des contextes commerciaux concurrentiels mais pas dans des contextes de bien communs, on comprend l’indigence du choix. En fait, nos gouvernants ne font que couvrir leurs arrières en ayant recours à ces grandes enseignes du consulting. C’est un modèle mental que l’on connaissait de longue date dans les grandes entreprises privées. Mais la transposer dans l’administration publique en charge de biens communs n’a aucun sens.
        En l’occurrence, ce qu’il conviendrait de faire c’est de faire travailler les administrateurs des corps publics concernés en les faisant coacher par des consultant sociologues pour éviter les biais culturels conduisant au déni, et pour les amener à construire eux-mêmes les stratégies de déverrouillage dont l’administration française a cruellement besoin après 40 ans d’empilement technocratique inhibant.
        Parole de praticien de l’organisation et de management du changement.

    • Il est plutôt réconfortant de penser que les meilleurs talents ne sont pas nécessairement fonctionnaires mais encore faut-il savoir les choisir!
      Quand on a besoin d’expertise pointue, la principale erreur est de s’adresser à une équipe (cabinet de conseil réputé ou comité d’experts carriéristes et célèbres) plutôt qu’à un individu libre de tout conflit d’intérêt, discret et inspiré (ce qui suppose du flair pour le trouver).
      Cela ne coûte pas cher, c’est rapide et évite de percuter un écueil en faisant la moyenne de « solutions » contradictoires.

    • Vous avez raison mais avoir un point de vue externe est également important. Dans toutes les grandes entreprises par obligation ou non il y a des audits internes et des audits externes, des consultants alors qu’il y a deja des architectes.
      Ça permet d’avoir un regard « neutre » même si le but est de plaire au client.
      Le problème avec Macron c’est la démesure et les sujets. Il n’a pas fait confiance à sa propre administration.

  • Les motivations du recours au privé données dans l’article sont excellentes sur le principe. Mais en pratique, en France,
    1. Le besoin du renfort en personnel ne se comprendrait que si l’on virait tous les fonctionnaires en poste dont c’est justement la mission et qui ne l’accomplissent pas.
    2. La nécessité de savoir ce qui se fait à l’étranger peut se résoudre aisément en formant les fonctionnaires aux langues étrangères et en leur demandant de savoir lire.
    3. Le besoin de tenir les délais se résout facilement dans le privé par des primes de ponctualité et des pénalités de retard. Rien n’empêche de généraliser ces pratiques au public.
    4. Aller à l’essentiel et faire des synthèses pertinentes s’obtient en procurant primes et avancement hiérarchique à ceux qui les font, et stagnation morose de la carrière et du traitement pour les autres. C’est beaucoup moins coûteux à implémenter dans l’administration que de recourir à des sociétés externes qui, elles, le font !

    • Oui bien d’accord , mais je vais chipoter sur le 3. Tenir les délais ne se résout pas facilement et certainement pas avec des primes. Après je ne dis pas que les primes sont inutiles et qu’il ne faut pas récompenser un travail exceptionnel.

      • Dans le privé où je travaillais on tenait les délais qui avaient une fâcheuse tendance à raccourcir en améliorant les processus. Je ne dis pas qu’il n’y avait pas de prime, mais c’était la récompense d’un travail bien fait et non pas le moyen de l’obtenir.

        • Après c’est vrai que c’est une manière très personnelle de voir les choses. La prime peut évidemment servir de carotte, je préfère ma façon.

          • Je préfère raconter ( et entendre ) la version de l’histoire avec la prime grâce au travail remarquable plutôt que la version avec la carotte, même si c’est la même histoire je sais bien. L’une me motive, l’autre me déprime.
            « Aero, viens prendre les médicaments et arrête un peu d’ennuyer les gens avec tes perceptions. »

      • Je reconnais que faire le boulot ne mérite pas de prime. Mais il est plus facile d’accorder une prime de ponctualité et de la supprimer pour ceux qui ne tiennent pas les délais que de parler de pénalité ou de retenue.

        • Une prime de ponctualité ? La ponctualité, c’est juste la base. Bientôt, vous proposerez de mettre une prime d’habillement ?
          Ce genre de pratique fait juste augmenter le coût du travail pour rien et en découle le coût de la vie. C’est comme les tickets restaurants et la prime carburant…

          • Voir ma réponse de 14h03.
            La manière dont le salaire est décomposé est un levier très fort. Faire sauter leur prime est un moyen bien plus efficace de rappeler à la ponctualité que virer ou engueuler les employés en retard. Surtout dans les nouvelles conditions où on peine à recruter et où il est relativement facile à un employé mécontent de bousiller l’image de l’entreprise…

            • C’est d’ailleurs la manière américaine de procéder : service normal, pourboire standard de 10%, service insuffisant, le pourboire saute, service exceptionnel, pourboire de 15 à 20%.

  • L’un des principaux problèmes remonté est le manque de transparence et surtout la question de l’appel d’offre concernant la mission… Il y a pourtant des règles très strictes sur ce type d’appels d’offres.
    La question de @Elie est pertinente : à quoi servent les fonctionnaires s’ils ne sont pas capable de faire ce type de travail ?
    On parle quand même de faire intervenir un cabinet de conseil pour organiser une conférence et une réflexion sur l’avenir du métier d’enseignant… Il n’y a donc personne au sein des fonctions publiques pour organiser un tel évènement ? Si ça se produisait dans une boîte privée, la conséquence serait assez rapide et claire…
    3 des 4 raisons du recours à un cabinet que l’auteur évoquent sont clairement des compétences que devraient avoir les services concernés…
    Cela confirme surtout qu’il est urgemment nécessaire de supprimer des postes de fonctionnaires et renouveler le personnel…

  • je dois être « parano » ou mauvaise langue, mais n’y aurait-il pas également un problème de ristournes au profit du donneur d’ordres, suite à une surfacturation de la prestation?
    « je pose la question au 3210 » comme le dit si bien Laurent Gerra dans son émission quotidienne…

    • malheureux, qu’allez-vous imaginer?
      avec une société US, qui a son siège au Delaware, et alors?
      qui ne paierait pas d’impôts en France, ils sont malins non? preuve de qualité
      souvenir
      à une certaine époque, la caste politique belge était aux abois suite à une série de scandales de corruptions (un tenor socialiste, dont le secrétaire avouait recueillir des valises de pognon, ténor abattu au petit matin )
      Un gros entrepreneur de mes amis me confiait alors qu’un nouveau système se mettait en place, avec le recourt systématique aux cabinets d’audit, de certifications etc
      Pas un gros chantier, pas une décision concernant de l’utilisation de gros budgets n’échappent à cette méthode.
      Lire que l’on a eu besoin de Mac bidouille, pour imiter les autres dans la gestion du covid, pour « élucubrer » les mesures débiles d’auto attestation, etc, des pubs infantiles, payées avec notre pognon, c’est nous prendre pour des jambons, pubs qui continuent d’ailleurs en complète inanité au vu de la situation.
      Bref, vous posez la bonne question, à laquelle il ne sera pas répondu, par contre, on a bien retrouvé les factures des 2 costumes de Fillon

  • Une raison a été oubliée : on fait appel à des cabinets de Conseils parce qu’en interne il n’y a que des mauvais (je force le trait volontairement pour provoquer). Et il n’y a que des mauvais parce que les salaires sont trop bas. Et les salaires sont trop bas parce qu’il y a trop de monde… Le rôle social de l’État c’est fini.

    -1
    • Simpliste mais cruellement vrai. Cela fait 40 ans qu’on augmente le nombre de comités théodules pour caser les collègues. Cela fait 40 ans qu’on crée des machins qui se paralysent mutuellement et cela empêche in fine toute action politique réelle. Il est là le pognon de dingue que nous coute la fonction publique, chez les « improductifs », pas chez les fonctionnaires du terrain.

    • L’explication ne tient pas, les hauts fonctionnaires et administratifs sont tous payés de manière obscène comme dans tous les systèmes socialistes.
      Par exemple le président du « Haut Conseil à l’intégration », un des 700 comités Théodule existant, touche 9000 euros par mois pour cette seule fonction et il est double médaillé de la Légion d’honneur et du Mérite pour compléter le tableau.
      Cherchez la liste des médaillés d’ailleurs, vous trouverez très souvent d’obscures administratifs aux rémunérations aussi délirantes que leur production intellectuelle.
      .
      Vous avez raison sur le fait qu’il n’y a que des mauvais, mais ça tient aux écoles gauchistes qui ne dispensent plus qu’un fanatisme de bas étage. Ces gens vivent dans une réalité alternative.

  • Les sommes versées à ces organismes privés ne représentent quasi rien, la cruelle réalité est que l’énorme bureaucratie gauchiste formée par l’EDNAT gauchiste et les hautes écoles gauchistes est désormais composée d’un ramassis de golems fanatisés ayant perdu tout sens des réalités et tout sens critique.
    On le voit même ici, les articles des auteurs formés par exemple à science-po donnent souvent dans la science-fiction et ils ne « voient pas » des pans entiers de la réalité.

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