Changer la culture d’entreprise à la carte

Comment faire changer les comportements et la culture de l’entreprise ?

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Changer la culture d’entreprise à la carte

Publié le 1 décembre 2021
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Il y a des questions que l’on n’ose poser qu’à un consultant. Une que j’entends souvent, et encore cette semaine, c’est « Comment faire changer les comportements et la culture de l’entreprise » ?

Pour certains, la réponse est évidente : on ne change pas la culture d’une entreprise, on doit faire avec et, au contraire, s’en servir comme levier pour imaginer, construire, et exécuter les plans de changement.

Pour d’autres, même évidence : mais bien sûr qu’il faut pouvoir changer la culture. Passer d’une culture de confort et de bureaucratie pour faire éclore et fleurir l’innovation, l’audace, la prise de risque, et générer la compétitivité et la performance.

Et certains dirigeants, arrivant dans une entreprise qu’ils trouvent trop endormie et trop lente, en font leur spécialité. Encore aujourd’hui, Le Figaro titrait à propos d’une dirigeante d’un grand groupe public, qu’elle « modernise l’entreprise au pas de charge », indiquant ainsi qu’elle la bouscule. Cela fait bien sûr l’admiration de la communauté des dirigeants et des médias et grimacer les syndicats, du moins certains.

La discussion n’est pas près de s’arrêter, et la littérature abondante sur le sujet permet de nourrir les arguments des uns et des autres.

D’où vient la culture d’entreprise

En fait, chaque entreprise a une culture. La question est de savoir d’où elle vient. Nombreux sont ceux qui croient que la culture vient naturellement, qu’elle se construit un peu par hasard au gré du développement de l’entreprise et de ses collaborateurs. D’autres considèrent au contraire qu’il est possible de façonner une culture de l’innovation et de l’exécution, celle qui encourage et permet de développer l’audace, la prise de risques, l’excellence.

Dave Gray, auteur de The connected company, que j’ai déjà évoqué ici, et Alex Osterwalder, celui qui a popularisé son Business Model Generation, ont mis au point un outil qui permet peut-être de mettre tout le monde d’accord : la carte de culture. Car avant de tout changer, la première étape consiste à comprendre de quelle culture on part. Et pour cela, Dave Gray utilise une métaphore qui compare la culture à un jardin, avec trois composantes : les résultats, les comportements et les catalyseurs et les blocages.

Les résultats

Ce sont les fruits et les fleurs, tout ce que vous souhaitez que votre jardin produise, et que vous voulez récolter comme fruit de votre travail.

Les comportements

Ils sont le cœur de votre culture, toutes ces actions quotidiennes positives et négatives qui vont produire les bonnes et les moins bonnes récoltes.

Les catalyseurs et les blocages

Ce sont tous les éléments qui permettent à votre jardin de fleurir ou non. Quelques-uns sont sous votre contrôle (eau et fertilisants). Vous devez aussi faire attention aux sols et aux graines que vous utilisez. D’autres ne dépendent pas de vous, comme la météo. Tout ce que l’on peut faire est de préparer le jardin pour limiter les dégâts possibles ou maximiser les impacts positifs, par exemple l’exposition au soleil.

Ces trois composantes permettent de décrire la culture de l’entreprise, d’abord la culture existante, puis la situation future souhaitable.

Pour remplir cette carte, Dave Gray nous recommande de commencer par les comportements, en étant le plus précis possible. Il ne s’agit pas de simplement dire « Nous n’innovons pas assez », mais d’aller chercher des exemples spécifiques de faits et de preuves, et non des opinions. Exemple : « Les séminaires et ateliers que nous avons conduits l’année dernière pour trouver de nouvelles idées de croissance, mais personne n’a pris le temps d’explorer et de mettre en œuvre ces idées après les ateliers ».

Ensuite, on remplit la case outcome : on liste ici tous les résultats, les positifs et les négatifs, qui sont induits par les comportements indiqués dans la case  comportements. Cela peut amener à découvrir des résultats que l’on n’a pas reliés à des comportements particuliers, et donc à compléter cette case.

Enfin, on remplit la case catalyseurs et blocages, celle qui nous demande de chercher l’origine de ces comportements et de ces résultats plus ou moins satisfaisants de notre culture.

Quelles sont les causes profondes des comportements que nous avons listés ? Quels sont les blocages que nous possédons qui empêchent certains comportements d’émerger, les bons comme les mauvais ? C’est là que l’on va ausculter nos processus, nos systèmes de motivation des collaborateurs, les rituels existants (réunions, séminaires), mais aussi les compétences, celles qui existent et celles qui manquent.

À partir de là, pour imaginer les changements à mettre en œuvre pour faire évoluer la culture, les actions vont se porter précisément sur ces catalyseurs et blocages.

Dave Gray en propose trois majeures sur lesquelles il nous conseille de réfléchir pour booster la culture de l’innovation de l’entreprise :

Le support des leaders

Certains leaders et managers, les bons catalyseurs, sont particulièrement habiles pour comprendre comment fonctionne l’innovation, y investir de leur temps personnel et pas seulement dans le fonctionnement opérationnel au jour le jour de l’entreprise ou de leur unité. Ce sont ceux-là qui donnent le souffle pour guider les projets innovants de l’entreprise. Ils prennent le temps de revoir régulièrement le portefeuille de ces idées et projets afin de toujours explorer de nouvelles opportunités de croissance.

Le design de l’organisation 

Le bon catalyseur est le système d’organisation où l’innovation est encouragée, où les collaborateurs sont autorisés à prendre des risques. Inversement, l’organisation qui a le nez collé sur l’amélioration de la performance du modèle existant, où l’échec ou la non-performance sont interdits et sanctionnés, va forcément être facteur de blocage de l’innovation et générer des comportements d’ultra-prudence, où personne n’ose quoi que ce soit, par peur.

La pratique de l’innovation

Les bonnes pratiques de l’innovation sont celles qui reposent toujours sur l’expérimentation, la mesure des résultats, et l’apprentissage pour savoir corriger et apprendre des erreurs. Cela suppose des équipes en charge de l’innovation bien structurées. À l’inverse, les facteurs de blocage sont ceux des entreprises qui se fient à l’opinion plus ou moins bien argumentée des dirigeants et des chefs qui orientent les idées et les projets avec leur seule intuition personnelle, même si ça peut marcher parfois, mais jusqu’à quand.

Alex Osterwalder a publié, en coopération avec des professeurs et auteurs, un nouveau guide pour nous permettre de devenir une entreprise invincible, celle qui se réinvente en permanence, avant de devenir obsolète, qui ne cesse d’explorer le futur pour le devancer, tout en maintenant l’excellence dans l’exploitation du présent. Et la capacité à avoir et à garder une culture de l’innovation, mais aussi de l’exécution, est bien sûr la clé pour avoir cette tunique d’invincibilité, comme dans les jeux vidéo.

À l’heure où les dirigeants se posent les bonnes questions pour orienter leur stratégie, et ressentent le besoin de disposer de la culture qui rendra possibles les transformations, au pas de charge ou non, qu’ils veulent mener, voilà une lecture de fin d’année qui tombe à pic.

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  • « le système d’organisation où l’innovation est encouragée, où les collaborateurs sont autorisés à prendre des risques. »

    et

    « des équipes en charge de l’innovation bien structurées. »

    Hum !

    La triste réalité est que l’on a étendu la notion d’objectifs / atteinte des objectifs dans l’évaluation des collaborateurs du domaine commercial où elle est claire et indispensable, au domaine technique où elle est floue et en parfaite contradiction avec la prise de risque et l’innovation.

  • Les commentaires sont fermés.

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