Face à la crise, les managers doivent se montrer plus à l’écoute que jamais

L’écoute est devenue un principe plus clé que jamais.

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Face à la crise, les managers doivent se montrer plus à l’écoute que jamais

Publié le 14 mai 2021
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Par Christine Lai-Bennejean.
Un article de The Conversation

Dans les entreprises, le travail du commercial implique des interactions avec différents interlocuteurs chez les prospects ou les clients, ce qui est souvent inobservable pour les managers. La mise en place du télétravail durant la pandémie a, de surcroît, complexifié l’animation des équipes commerciales en introduisant une distance supplémentaire.

La crise sanitaire a en effet accéléré la transformation digitale au sein des sociétés et les commerciaux ont dû s’adapter rapidement à un nouvel environnement. L’utilisation de nouveaux outils, les signatures de contrat repoussées par les clients ou encore l’incertitude quant à l’avenir ont ainsi pu générer de la frustration pesant sur l’activité.

Dans ce contexte, comment les managers peuvent-ils assurer une vraie satisfaction et garder une saine émulation dans leurs équipes ? Nous avons cherché à répondre à cette question dans notre dernière étude menée auprès de 209 commerciaux, dont 110 hommes et 99 femmes, répartis dans cinq secteurs distincts.

La nécessité d’être à l’écoute

Il en ressort notamment que l’écoute est devenue un principe plus clé que jamais. Afin d’assurer la motivation des équipes commerciales, les managers doivent connaître précisément les sources de satisfaction ou d’insatisfaction pour les renforcer ou les corriger. C’est une intervention qui aidera à établir la confiance et une communication franche, mais que la crise a rendue plus difficile.

Dans le contexte actuel, il est plus que jamais nécessaire pour les managers d’être à l’écoute de leurs collaborateurs.
Shutterstock

 

Malgré un suivi régulier, les commerciaux peuvent aussi donner des explications erronées de leurs réalisations. Qu’il s’agisse d’un résultat positif (renouveler un contrat avec un grand compte) ou négatif (un client vous avertit de son désir de ne pas poursuivre), l’explication peut être fausse, simplifiée ou exagérée.

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles un commercial donne un raisonnement déformé et faux pour expliquer sa réalisation. Par exemple, les commerciaux peuvent se sentir déconnectés de l’entreprise en raison du travail à distance. Les équipes peuvent aussi ne pas se rendre compte des évolutions de l’environnement concurrentiel.

Pour minimiser autant que possible les erreurs, les managers doivent donc déployer des stratégies et des mesures de collaboration. La mise en place d’un mini-mentoring, c’est-à-dire d’une relation de soutien et d’aide sur un intervalle de temps court, peut apparaître comme une solution.

Un directeur régional d’une entreprise de l’industrie alimentaire nous a par exemple confié qu’il s’appuyait pour cela sur les informations dont il disposait en temps réel en termes de campagne marketing, de mobilisation des ressources ou de suivi des clients à temps réel. Ces informations lui permettaient d’éventuellement corriger l’interprétation de son commercial. Pour lui, cet échange constituait en outre un moment important pour établir la confiance avec son équipe et bâtir son leadership.

Maintenir le contact avec les collaborateurs

Le manager doit également se montrer attentif aux facteurs qui permettent aux commerciaux d’atteindre leurs objectifs. Il peut pour cela mettre en place un système de check in réguliers pour diminuer les raisonnements erronés. Mettre à la disposition des commerciaux des possibilités (formelles et informelles) pour s’exprimer et pour obtenir des informations de manière régulière permet ainsi de réduire les problèmes d’asymétrie d’information.

Par exemple, dans une entreprise observée en marge de notre travail de recherche, le manager régional appelle chaque personne de son équipe (7-10 commerciaux) le lundi matin pour écouter son plan d’action de la semaine (comment va-t-il réaliser son objectif cette semaine ?) et donner des conseils (feedbacks) quand le plan ne lui semble pas réaliste. Pour lui, cet appel était très important, car il ne voyait pas ses commerciaux tous les jours. C’est un moment de connexion et de partage. Le manager dépasse ainsi le rôle de patron pour endosser celui de coach.

Au-delà de ces évaluations régulières, le manager peut jouer un rôle de coach de carrière à plus long terme et travailler avec son équipe pour identifier ses points forts et ses possibilités d’amélioration. Les plans de développement professionnel, avec des objectifs et des repères clairs et mesurables, peuvent servir de guide aux commerciaux et les maintenir sur la bonne voie tout en maintenant leur satisfaction.

Comme les commerciaux, beaucoup d’employés travaillent aujourd’hui à distance. Leurs activités sont désormais inobservables pour les managers. Le problème d’asymétrie d’information ne s’applique donc pas uniquement entre les managers et les commerciaux. Bien que les employés dans d’autres domaines n’aient pas d’objectif de vente à atteindre, le suivi et le mini-mentoring restent de bonnes pratiques permettant de bâtir une relation de confiance et une communication humaine et étroite entre les managers et les employés.

Christine Lai-Bennejean, Professeure associée en marketing B2B, gestion de la force de vente et négociation, EM Lyon

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

The Conversation

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