Autorité vs. leadership ?

Les organisations ne peuvent et ne doivent pas gouverner les personnes. Celles-ci peuvent se gouverner elles-mêmes dans un cadre défini, avec des règles communes et explicites, des règles constitutionnelles.

Par Bernard Chiquet1.

Enthousiaste, un patron que j’accompagne depuis quelques mois, m’attrape lors d’une de mes dernières visites avant l’été : « Bernard Marie, as-tu lu le dernier livre d’Isaac Getz, le Leadership sans ego ? ».

Il s’agit d’un ouvrage collectif dans lequel ses auteurs tentent d’identifier la substantifique moelle du leadership. Intéressé, j’y consacre quelques heures.

Il faut dire que la perspective est particulièrement prometteuse. Incontestablement, le leadership est la clé de toute organisation qui cherche à se réinventer. A fortiori celles dont l’objectif est de se muer en entreprise libérée, cette entreprise débarrassée de ses entraves hiérarchiques et vulgarisée avec succès par Isaac Getz. Même sachant que la philosophie prônée par ce dernier ne donne pas les outils et les éléments pratiques permettant, concrètement, de répondre aux besoins et ambitions des entreprises, le lecture s’annonce prometteuse.

Pourtant, outre la forme pour le moins « surprenante » de l’ouvrage, qui n’est en réalité qu’une somme d’échanges informels entre ses auteurs, la définition qui y est donnée du leadership me semble inexacte et me laisse du coup quelque peu sur ma faim.

La fascination du leader

Dans cet ouvrage, Isaac Getz et ses co-auteurs, définissent le leader en l’opposant au chef. Ce chef qui est celui qui détient l’autorité de façon presque usurpée ; celui qu’on n’a pas envie de suivre mais qui manage. Contrairement aux chefs qui « ordonnent, les leaders demandent ». Car, comme les auteurs du Leadership sans ego l’écrivent :

« Ce n’est pas l’autorité qui définit le leader, c’est le fait que les gens acceptent de le suivre ».

On ne veut plus de chef, on veut des leaders.

Pourtant, cette définition, cette vision du leader a quelque chose de problématique. Ainsi caractérisé, celui-ci devient une figure quasi messianique pour ses « ouailles », ses collaborateurs. Il est ce guide que tous suivent. Il est le détenteur de la vision et du pouvoir d’agir. Une forme de fascination pour la figure du leader qui le rend finalement assez proche d’un… gourou.

Or, cela me semble une erreur majeure et l’expression d’une conviction qui n’a plus lieu d’être. Celle que les collaborateurs dans une organisation ont nécessairement besoin de suivre quelqu’un ; qu’il y a encore besoin de les conduire et que, le leader, cette figure éclairée, en est l’incarnation.

Ma conviction est que les organisations ne peuvent et ne doivent pas gouverner les personnes. Celles-ci peuvent se gouverner elles-mêmes dans un cadre défini, avec des règles communes et explicites, des règles constitutionnelles. Un leadership sans ego soit mais un leadership accessible à tous car fondé sur une autorité redéfinie, explicite et distribuée.

Habiter l’autorité

Comme l’illustrent les propos d’Isaac Getz et de ses co-auteurs, le concept d’autorité continue d’être associé à celui de pouvoir et de hiérarchie. Il serait le résultat, la conséquence d’une position dominante qui n’implique ni explication, ni justification. Sa dimension négative, que l’ouvrage ne manque pas de mettre en lumière, est incarnée à merveille par la figure honnie du « petit chef ».

Mais le véritable visage de l’autorité est ailleurs. Loin de cette dimension unilatérale du « petit chef » ou « messianique » de leader telles que décrites dans l’ouvrage. Dans un mode de gouvernance constitutionnelle, elle est la résultante de la compétence et du travail de chacun, dans les rôles qui leur sont confiés et dont la définition fait office de délégation explicite d’autorité. Elle s’inscrit dans une dynamique qui réinvente les organisations et les outille pour y parvenir. Elle est distribuée parce qu’émanant d’une organisation bâtie sur des règles constitutionnelles et explicites.

Pour y parvenir, il convient donc, au préalable, de définir les autorités présentes et nécessaires de façon claire. Non en fonction de critères de pouvoir ou de jeux de pouvoirs mais au regard des besoins de l’entreprise ET des compétences ET des aspirations de chacun. Tous sont ainsi à même d’assumer et d’exercer cette autorité, d’incarner leur leadership. Dans un tel système constitué d’autorités explicites et distribuées, le leadership est alors démultiplié et le pouvoir d’agir n’est plus une quantité limitée.

Le vrai visage du leadership

Dans cette nouvelle organisation, bâtie sur des règles constitutionnelles explicites – par exemple avec cette Constitution pour ceux qui font le choix de l’holacratie – le leadership n’est plus ce « souffle » inné accordé à quelques-uns mais l’expression d’autorités assumées par chacun. Porteur de compétences et d’aspirations, chaque personne est en mesure d’assumer l’autorité confiée à chacun de ses rôles. Il est à la fois responsable et autonome. S’il reste libre de demander de l’aide et des conseils à ses collègues, il assume sa responsabilité, ses autorités.

Prenons l’exemple de cette chargée de communication d’une startup parisienne à laquelle on demande d’adresser, chaque semaine, une newsletter à 15 000 lecteurs ou clients. Produit par celle-ci, le contenu doit impérativement passer par une modification/validation de son patron qui s’est auto-proclamé « rédacteur en chef ». En l’état, la collaboratrice est frustrée et déresponsabilisée.

En revanche, avec une organisation réinventée, fondée sur un modèle constitutionnel, la chargée de communication reprend la main. Plus de validation par d’autres. Elle assume pleinement sa responsabilité, incarne son autorité, devient leader de son rôle et sait demander de l’aide le cas échéant. Son travail n’est plus du tout le même, m’a-t-elle confié.

On le voit, avec la nouvelle organisation, construite sur des règles du jeu explicites et partagées, chacun est invité à assumer une forme de leadership pour chacun de ses rôles. Lié aux compétences et aux aspirations de chaque collaborateur, on assiste en somme à une forme de « fractalisation » de l’autorité, de leadership distribué. Au service d’une organisation réinventée, d’une entreprise tendue vers un objectif : sa raison d’être.

Bernard Marie Chiquet est fondateur d’iGi Partners.

 

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