Par Gilles Martin.
Vous connaissez comme moi, vous subissez même peut-être, ces systèmes de reporting qui sont en place dans nos entreprises. Le système existe depuis toujours ; des employés remplissent des tableaux, d’autres mettent en forme des « tableaux de bord », et d’autres les lisent, ce sont les chefs, les managers, les dirigeants.
Ces systèmes se sont bien sûr informatisés, les outils sont nombreux ; on fait les tableaux automatiquement. Mais le principe reste le même : on produit tous ces « indicateurs » chaque mois, ça se déverse en cascade (là encore les outils informatiques sont là pour nous permettre de faire tout ça vite).
Une nouvelle méthode
Je découvre aujourd’hui un nouveau sigle : OKR
C’est quoi ?
Cela signifie Objectives and Key Results. C’est la méthode inventée par le CEO d’Intel, Andy Grove, dans les années 80, pour piloter les objectifs et les connecter aux actions dans toute l’organisation. Si on en parle aujourd’hui c’est que c’est la méthode des entreprises exponentielles de la Silicon Valley. Adoptée par Google assez tôt, c’est aujourd’hui aussi celle de LinkedIn, Zynga, Twitter, Facebook. Et comme les entreprises qui l’utilisent sont des entreprises exponentielles, on en déduit que c’est LA méthode pour devenir comme elles.
Les objectifs, ce sont ce qui répond à la question : où est-ce que je veux aller ? Ils sont plutôt définis de haut en bas dans l’organisation (Top-Down), mais se déclinent en sous-objectifs à chaque niveau.
Des indicateurs bottom up
Les Key Results, ce sont des indicateurs quantitatifs qui vont permettre de mesurer l’atteinte d’un objectif à chaque niveau. Ils sont donc définis par le bas (Bottom-Up), car c’est chacun qui détermine les jalons qui lui permettront de mesurer qu’il est en train d’atteindre l’objectif. Ils répondent à la question : comment est-ce que je saurai que j’ai atteint l’objectif ? C’est donc ce qui permet d’assurer que l’on est en train de progresser vers l’objectif.
Cette méthode n’est pas liée à un rythme de reporting particulier comme le mois par exemple. Elle est appliquée en permanence. On parle alors de High-frequency OKR : Une cible par semaine, par jour, ou par mois pour chaque individu ou équipe de l’organisation.
Ce qui compte, c’est l’état d’esprit. On voit bien comment toute une organisation qui appliquerait cette méthode permettrait à tous les collaborateurs de chercher en permanence à se dépasser, à fixer toujours des performances, des satisfactions clients, toujours plus ambitieuses. Cela est aussi un moyen d’entretenir l’engagement des collaborateurs, et d’éviter ces phénomènes de « désengagement de l’intérieur » dont j’avais parlé ICI, et qui sont si dévastateurs.
Raccourcir les cycles de feedback
Ce qui caractérisent ces méthodes c’est le raccourcissement des cycles de feedback. Cela concerne toutes les fonctions. Pourquoi attendre les évaluations annuelles ? les faire plus fréquemment, avec des feedbacks plus réguliers, et voilà de quoi amener les corrections, les plans d’actions tout au long de l’année.
L’état d’esprit avec lequel les individus s’impliquent dans ces modes de fonctionnement peuvent aussi être différents. C’est Carol Dweck, un professeur de Stanford, qui a analysé les formes d’états d’esprit, et a constaté que certains individus ont un « état d’esprit fixe » et considèrent que le succès est dû à un talent inné qu’ils possèdent. Alors que d’autres ont un « état d’esprit de développement » et considèrent que leur réussite tient au fait qu’ils ont beaucoup travaillé.
En fait ceux qui ont un « état d’esprit fixe » ont tendance à prendre moins de risques car ils ont peur de l’échec, et que pour eux l’échec serait une remise en cause profonde de leurs capacités intrinsèques. Pour eux, tenter quelque chose de nouveau est dangereux à cause du risque d’échec, et donc ils prennent moins de risques ; ils préfèrent même tricher que de risquer d’échouer. En clair, ces profils ne sont pas trop favorables.
Etat d’esprit de développement
La méthode OKR vise ainsi à développer ceux qui ont un « état d’esprit de développement », qui vont considérer chaque échec comme une source d’apprentissage, et un encouragement à prendre de nouveaux risques. Ainsi c’est en tendant les objectifs et les jalons de progrès que l’on pousse les limites de l’organisation et celles des collaborateurs.
Il ne reste plus qu’à essayer. Et à s’inspirer des auteurs qui ont produit de nombreux manuels et témoignages sur le sujet, dont par exemple Paul R. Niven et Ben Lamorte.
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