Management : devez-vous recruter un expert technique ou un leader ?

Se focaliser à l’excès sur les compétences techniques dans des recrutements, c’est passer à côté de la valeur considérable et inexploitée de la personne, prise dans sa globalité.

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Management : devez-vous recruter un expert technique ou un leader ?

Publié le 15 mai 2017
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Par Alain Goetzmann.

La raison pour laquelle beaucoup d’entreprises tâtonnent, en matière d’acquisition de talents, est qu’elles ne cherchent tout simplement pas les bons candidats, parce qu’elles le font au travers d’un mauvais prisme, celui de la seule évaluation des compétences techniques.

Leurs modèles d’embauche sont construits pour l’ancienne économie : la conformité plutôt que l’originalité, le statu quo plutôt que le changement, quelqu’un pour le présent en omettant de prendre en compte les évolutions à venir.

Lorsque les organisations embauchent ou promeuvent des leaders potentiels en utilisant un modèle exclusivement basé sur le niveau de leur aptitude professionnelle, elles courent le risque d’un échec pour l’entreprise toute entière, car rien n’étouffe plus la culture commune que d’engager ou de promouvoir des personnes qui s’avèrent inadaptées socialement.

Ne vous focalisez donc pas exclusivement sur les compétences techniques. Cherchez plutôt à détecter la vraie personnalité de ceux que vous voulez engager ou promouvoir.

Toute organisation qui privilégie exclusivement l’état de l’art passe tout simplement à côté de la valeur considérable et inexploitée de la personne, prise dans sa globalité. Les qualités humaines, le leadership, la capacité à montrer l’exemple sont beaucoup plus importants que la seule maîtrise d’un domaine.

Nous vivons une époque qui a dépassé les modèles axés exclusivement sur les compétences mais les organisations, surtout les plus grandes, se servent encore de grilles d’interviews reposant principalement sur cette seule évaluation. Et les descriptions de tâches, les plans de carrière, les revues de performance et les incentives portent quasi-exclusivement sur leur niveau.

Bien sûr, tous les dirigeants connaissent les nouveaux codes. La force de caractère, la manifestation de la confiance, la passion de l’engagement, le but poursuivi, l’empathie, l’exemple, la créativité. Il est d’ailleurs de bon ton de les rappeler régulièrement dans les discours officiels. Mais la réalité est qu’ils traitent toujours leurs collaborateurs de haut niveau à l‘aune de la maîtrise de leur spécialité et de rien d’autre.

Comme elle est lisible et facile à mesurer et que les entreprises aiment ce qui est prévisible et mesurable, les vieilles habitudes ont la vie dure. Mais attention ! Ce n’est pas parce qu’une chose est facile à mesurer qu’elle est pertinente.

De surcroît, le choix des conseils en recrutement suit la même logique. Les cabinets sélectionnés sont souvent très conventionnels eux-mêmes et offrent peu d’originalité dans leur démarche. Ils deviennent, petit à petit, des fournisseurs de curriculum vitae qui ajoutent de moins en moins de valeur.

Il faut donc changer de paradigme et affirmer haut et fort, dans l’organisation, que les critères de promotion reposent sur la capacité de chacun à aligner le but, la vision, les valeurs, le caractère en même temps qu’une compétence démontrée.

Vous pouvez être le plus extraordinaire des spécialistes. Cela ne fera pas de vous un leader. Si vous n’avez pas les qualités d’un leader, l’empathie, la capacité à mener des équipes, à faire jouer collectif, vous aurez du mal à vous affirmer.

Les modèles de leadership axés exclusivement sur les compétences, dernier apanage des structures de commandement et de contrôle du passé, laissent la place désormais à des modèles plus ouverts, à l’expression d’attitudes et de comportements plus humains, plus généralistes et plus empathiques.

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  • 30% savoir (les connaissances sur lesquelles se focalise malheureusement l’éducation nationale), 30% savoir faire (expérience et formation professionnelle), 30% savoir être (ce qui bloque beaucoup nos jeunes dans les règles non écrites du recrutement et donne la capacité à intégrer une entreprise et une équipe). Reste 10% à évaluer. Ces 10% restent propres à l’individu et lui permettent de faire la différence. Le moindre déséquilibre est un risque pour l’entreprise. Et encore, même avec cette règle des 30/30/30/10 à respecter, (soi-même et au quotidien aussi), on peut se planter.

    • Bon je veux bien voir ça comme ça, si vous arrivez à prouver les 30% de savoir 😉
      L’éducation Nationale ne peut garantir que 2 à 5% de savoir (pas le temps, pas l’énergie, pas la passion). Les parents transmettent également 2 à 5%, faute de temps et d’énergie.
      Il y a donc un déficit.
      Là on comprend.
      Mais sur le fond de l’article, je vois les choses de la même façon.
      A se demander si Monsieur Goetzmann revient d’un voyage d’étude dans des entreprises étrangères nouvelles ou novatrices.
      Le charisme est effectivement une des premières « valeurs » de sélection chez les chasseurs de têtes anglo-saxons.

  • Les commentaires sont fermés.

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