Management : l’innovation de rupture n’est pas une approche « Océan Bleu »

Associer la stratégie « Océan bleu » à l’innovation de rupture, c’est faire fausse route. Explications.

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Management : l’innovation de rupture n’est pas une approche « Océan Bleu »

Publié le 18 novembre 2014
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Par Philippe Silberzahn.

Dolphins

J’ai déjà montré les limites de la stratégie dite « Océan Bleu » dans un article précédent, mais je voudrais dans ce qui suit aborder le lien entre cette théorie et celle de la rupture proposée par Clayton Christensen. L’innovation de rupture est justement associée à la création de nouvelles sources de croissance pour les entreprises, et notamment de nouveaux marchés. À ce titre, elle est souvent associée à l’approche « Océan bleu ». Regardons pourquoi ce n’est pas exact et en quoi cette association erronée est dangereuse.

Océan Bleu est une théorie proposée par W Chan Kim et Renée Mauborgne qui invite les entreprises à quitter l’océan rouge de leurs marchés actuels, marqués par une concurrence acharnée, pour aller créer de nouveaux océans bleus, c’est-à-dire des marchés entièrement nouveaux où la concurrence n’existe pas. On voit donc la similarité tenante avec la conception d’innovation de rupture. Mais celle-ci n’est qu’apparente.

La théorie de la rupture énonce qu’il y a deux façons d’innover sur un marché : par une rupture de nouveau marché (une nouvelle offre) et par une rupture par le bas.

La rupture par le bas, qui consiste à créer une offre simplifiée, plus focalisée sur quelques critères de performance et moins chère, a le potentiel de rupture le plus important. Or elle n’est pas du tout abordée par Océan Bleu qui ne raisonne qu’en termes de nouveaux produits ou services. Ensuite, Océan Bleu est essentiellement une méthode pour aborder la création de ces nouveaux produits et services, ce que n’est pas du tout la théorie de Christensen. Enfin, Océan Bleu ne pose pas du tout la question du lien entre le produit ou service créé et l’identité organisationnelle de l’entreprise qui le crée. Or ce que montre la théorie de Christensen, c’est que ce lien est fondamental dans la réussite de ce dernier : indépendamment des qualités propres du produit ou service, une entreprise réussira à lancer un produit si celui-ci est en continuité avec son modèle d’affaire, lui-même reflet de son identité.

Poser l’innovation de rupture seulement en termes de produit et services, en ignorant l’organisation qui les promeut, c’est se condamner à échouer. Là est le vrai apport de la théorie de la rupture de Christensen. En outre, Océan Bleu est souvent utilisé comme un impératif de viser des gros marchés, nécessitant des « big bets » (des paris) alors que la plupart des marchés de ruptures commencent très petits et restent parfois longtemps petits. Une rupture, en effet, est un processus, pas un événement, et ses conséquences mettent parfois des années avant de se faire sentir, ce qui peut décourager les acteurs en place.

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