Face au wokisme : les 3 volets d’action du dirigeant d’entreprise

Black Live Matter March by David Geitgey Sierralupe (Creative Commons CC BY 2.0) — David Geitgey Sierralupe ,

Une jeune génération d’employés très sensibles aux questions sociétales est en train d’émerger. Réagir à l’irruption du wokisme au sein de l’entreprise devient une nécessité.

Par Philippe Silberzahn.

Une jeune génération d’employés très sensibles aux questions sociétales, notamment le sexisme et le racisme, est en train d’émerger. Elle est déterminée à agir sur ces questions, y compris sur son lieu de travail, et dispose d’une arme intellectuelle et politique puissante, l’idéologie woke (conscience).

Réagir à l’irruption de la politique woke au sein de l’entreprise devient une nécessité, mais les dirigeants sont souvent désemparés, pris entre leur souhait sincère d’agir sur les questions sociétales et leur inquiétude pour la survie de leur entreprise face à une idéologie qui divise et sème la discorde. Pour avancer sur ce difficile chemin de crête, ils doivent organiser leur action autour de trois volets.
Ce dirigeant, dont l’entreprise est très attaquée sur les conditions de travail dans ses usines, partageait récemment avec moi sa frustration. Chaque fois qu’il accorde un entretien à un journaliste, la seule chose qu’il reste de l’interview est le passage sur la polémique des conditions de travail, même si celle-ci ne repose sur aucun fait avéré, ni par l’inspection du travail, ni par les cabinets d’audit social qu’il sollicite régulièrement pour enquêter.
Ce n’est pas surprenant. Les médias montent en épingle le moindre problème car il y a une prime au scandale, si petit soit-il, pour faire augmenter l’audience. Il y a donc un phénomène proprement médiatique, celui de l’intérêt à monter en épingle un événement plutôt mineur et en tout cas pas nécessairement représentatif de l’entreprise en question.

Les entreprises doivent prendre conscience de ce fait, qui n’est pas si nouveau (la presse fait cela depuis longtemps) mais auquel le côté massif et immédiat d’Internet donne désormais une résonance inédite. À tout moment, une entreprise peut se retrouver confrontée à ce qu’un des dirigeants me qualifiait du délicieux nom de shitstorm.

Sous la menace d’une shitstorm

Il se développe donc une asymétrie où tout ce que fait une entreprise peut soudainement être compté pour quantité négligeable parce que dans l’une de ses filiales, un de ses services, un problème est survenu, qui part comme une traînée de poudre sur les réseaux.

Plusieurs causes se combinent pour alimenter ce phénomène.

Le premier est la suspicion généralisée dont font l’objet les entreprises. Le phénomène n’est pas nouveau. Il y a toujours eu, parmi la clérisie notamment (enseignants, journalistes, artistes, intellectuels, Église catholique) une hostilité à l’entreprise pour des raisons morales. Cette hostilité a connu un regain considérable ces dernières années où s’est imposée l’idée que les entreprises et le système capitaliste en général sont responsables des maux actuels comme le réchauffement climatique et la pollution. Comme je l’indiquais récemment à un dirigeant, « ils ne vous détestent pas pour ce que vous faites, mais pour ce que vous êtes. »

Le second phénomène est l’émergence d’une forme de néo-puritanisme par lequel un modèle mental d’idéalisme s’impose progressivement et selon lequel on ne peut juger une organisation qu’à l’aune de la perfection. Cela crée une fragilité intrinsèque, car d’une part aucune institution humaine n’est parfaite, le critère de perfection étant largement subjectif, et d’autre part, parce que tout collectif est amené à commettre des erreurs. Si le critère est la perfection morale, personne ne peut y satisfaire. La conséquence immédiate est que tout le monde est coupable par défaut. C’est aujourd’hui ce qui menace les entreprises. Si on combine la suspicion dont elles sont l’objet et l’exigence de perfection, toute entreprise sera un jour ou l’autre attaquée.

Le troisième phénomène est l’émergence d’une génération d’employés militants woke, convaincus de leur supériorité morale. Cette génération fournit une armée de procureurs tout disposés à faire leur office.

Ainsi se met en place un cercle vicieux : les entreprises sont moralement suspectes pour ce qu’elles sont, non pour ce qu’elles font (c’est le péché originel). Seule une discipline de fer leur permettra d’expier leurs crimes. Pour cela, l’armée d’employés et d’activistes militants doit veiller à dénoncer et punir chaque faute morale, voire en inventer. Si cela vous rappelle l’inquisition, c’est probablement parce que c’en est une.

Deux écueils à éviter

Dans sa réponse au phénomène woke, le dirigeant doit éviter deux écueils.

Le premier est d’essayer d’acheter la paix en cédant aux exigences et en faisant le dos rond en espérant que ça passe. La nature politique du phénomène et le fait que ce qui est attaqué n’est pas ce que l’entreprise fait mais ce qu’elle est rendent cette approche vaine. Quand on nourrit un crocodile, il revient toujours.

Le second écueil est d’attaquer le phénomène de front. C’est également vain car en négligeant l’indignation souvent sincère à la base du phénomène, on s’expose à des réactions très vives qui menacent la vie même de l’organisation. En substance, le dirigeant est enfermé dans le rôle du méchant.

L’art du stratège est de composer avec la réalité pour imposer sa marque afin de ne pas subir les événements. Phénomène social, le wokisme ne peut être traité que de façon sociale, c’est-à-dire en faisant en sorte qu’une majorité des collaborateurs le désapprouve de façon active. L’enjeu pour le dirigeant est donc de gagner la bataille du corps social. C’est le principe fondamental qui doit guider la réponse stratégique.

Que faire ? Trois volets d’action contre le wokisme

À partir de là, il existe selon moi trois volets à une stratégie de réponse à ce phénomène.

Le premier volet, c’est de véritablement reconnaître et traiter les problèmes qui surviennent. C’est la base.

Le second volet est clairement offensif et consiste à se battre sur le terrain des modèles mentaux en refusant de se laisser imposer les termes du débat, car c’est le principe même du wokisme. Celui-ci repose sur une phraséologie dont le vocabulaire est très fortement chargé de sens et faussement évident. Une entreprise dans laquelle survient un problème de harcèlement n’est pas de facto une entreprise où le harcèlement est systémique.

Avec un peu de travail, il est très facile de démonter les argumentations et de recadrer le débat sur les questions de fond. La maîtrise des termes du débat est fondamentale : ainsi cette entreprise française très internationalisée se voit accusée de réserver les postes de dirigeants à des cadres français. Sa DRH, sous la pression et sensible à l’accusation d’iniquité, propose de remplacer immédiatement plusieurs de ces dirigeants dans un geste fort, ce qui serait catastrophique à maints égards.

Au lieu de cela, la question est reformulée de la façon suivante : « Est-ce que nous bloquons la progression de cadres talentueux parce qu’ils ne sont pas français ? » Le travail (en cours) consiste à apporter une réponse basée sur les faits. Si la réponse est positive, la DRH mettra en place un programme d’accompagnement de talents pour faire en sorte que lorsqu’un poste se libère, tout le monde ait ses chances.

Le troisième volet consiste à refuser de concevoir la situation comme une attaque. Beaucoup de militants sont sincères dans leurs motivations. Ils sont à juste titre scandalisés des actes de racisme et de sexisme qu’ils constatent, et veulent agir pour y mettre fin. On ne peut que s’en réjouir, et toute réponse doit commencer par cela. En substance, la réponse au phénomène woke doit consister à accueillir l’énergie des militants pour la détourner d’actions destructives et la diriger vers quelque chose de constructif. C’est d’autant plus important que bien souvent, les militants les plus vocaux et qui ont un agenda politique sont minoritaires au sein de l’entreprise. La majorité n’ose rien dire mais ne partage généralement pas leur extrémisme, et souhaite simplement travailler en paix.

C’est ce qu’a observé le PDG de l’entreprise américaine Coinbase : lorsqu’il a banni les discussions politiques au sein de son entreprise, sa décision a scandalisé quelques activistes relayés par les médias qui prédisaient que plus personne ne voudrait travailler pour lui. C’est le contraire qui s’est produit. Il y a bien eu quelques départs, mais les candidatures de qualité ont afflué et l’entreprise se porte comme un charme.

Repartir de l’identité profonde de l’organisation

Ce qui unit ces trois volets et leur donne une cohérence d’action, c’est de repartir systématiquement de l’identité de l’organisation en refusant de se laisser imposer une vérité extérieure et dire, en substance : « Nous ne sommes pas ça ; voilà ce que nous sommes vraiment ».

Ainsi cette entreprise accusée de harcèlement systémique a organisé sa réponse en deux temps : d’une part le traitement du cas lui-même avec sanctions et enquêtes internes, et d’autre part une posture ferme, basée sur un refus de l’axiome selon lequel une situation de harcèlement reflète nécessairement une culture systémique.

Chaque fois qu’elle est attaquée, le premier réflexe du dirigeant doit être de lire ce qui se passe à la lumière de l’identité de son organisation. Cette identité constitue un point d’ancrage solide dans la tempête pour élaborer une stratégie de réponse.

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