Par Philippe Silberzhan.
Un des articles de foi du management est que passée la phase entrepreneuriale, vue comme créative et brouillonne, une entreprise en croissance doit se structurer et adopter les « bonnes pratiques » de gestion pour se conformer aux normes institutionnelles : management professionnel, structures, processus bien définis, méthodes établies, etc. En somme, abandonner sa singularité. J’ai rencontré de nombreux dirigeants qui en sont convaincus, mais il existe heureusement quelques exceptions, des dirigeants qui résistent courageusement à ce modèle mental et qui n’ont en général pas à le regretter.
Le séminaire « stratégique » de cette PME familiale du secteur industriel est prévu pour durer une journée.
Le thème : comment aborder la prochaine phase de croissance de l’entreprise ?
Nous sommes cinq dans la pièce : le dirigeant, ses deux plus proches associés et deux invités « experts », un consultant et moi-même. Celui-ci a un pédigrée imposant, il a conseillé plusieurs startups dans leur phase de croissance, notamment pour leur démarche de financement. Il est catégorique, il faut absolument que l’entreprise se structure si elle veut lever des fonds, ce qui est indispensable pour financer la croissance visée. Elle doit recruter des managers professionnels, constituer un comité stratégique avec des pointures pour rassurer les banques et les investisseurs potentiels. Enfin bref, il faut tout changer.
Il faut dire que l’équipe dirigeante ne ressemble pas à l’idée qu’on s’en fait habituellement. Le dirigeant a pris la succession de son père il y a une dizaine d’années alors que l’entreprise était encore assez petite et a piloté une croissance régulière. Dans le triumvirat qu’il forme avec ses deux associés, il n’y a pas de rôle bien défini. L’entreprise n’a ni directeur financier, ni directeur des ressources humaines. Les trois dirigeants font aussi bien de la stratégie que de l’opérationnel. Venant du terrain, ils maîtrisent toutes les arcanes de leur métier, aussi à l’aise avec un banquier qu’avec un contremaître dans l’usine. Ce fonctionnement complètement organique est inhabituel, mais ça marche plutôt bien, malgré la crise Covid qui sévit durement dans le secteur.
Protéger le cœur identitaire de l’entreprise en croissance
Je suis impressionné par le discours du consultant, mais je ne partage pas du tout son avis.
Bien sûr, une entreprise de 500 personnes ne peut pas se gérer comme lorsqu’elle en avait 10. Au début de son existence, sa taille réduite fait que le fondateur est au contact direct de tous les collaborateurs. Lorsqu’elle grandit le contact direct devient plus difficile. C’est pour cela qu’on met en place des processus. L’objet de ceux-ci est de formaliser la connaissance sur la façon de résoudre les problèmes récurrents que connaît la vie de l’organisation : production, distribution, etc. Le fondateur n’est plus présent physiquement auprès de chaque collaborateur, mais en quelque sorte, le processus le remplace.
La mise en place de ces processus est donc nécessaire, mais cela ne signifie pas qu’il faille tout changer, d’autant que le moyen principal pour le fondateur d’être présent sans l’être physiquement n’est pas le processus, mais les modèles mentaux de l’entreprise. Le cœur de toute organisation est en effet constitué d’un petit nombre de croyances fondamentales, généralement deux, qui en définissent l’identité. Si ces croyances fondamentales sont assumées de façon équilibrée, ce cœur est créatif. L’entreprise s’appuie sur une identité forte non pour en être prisonnière (« C’est toujours comme ça qu’on a fait ») mais pour se projeter dans le monde (« Voici comment nous faisons les choses »).
Face au changement important que représente une forte croissance, l’enjeu est donc de résister à la tentation de tout changer.
Dans une autre entreprise, qui après une très forte croissance compte maintenant 20 000 employés, j’entends ainsi de façon récurrente « Maintenant que nous sommes une grande entreprise, nous devons être plus structurés avec des processus très clairs et des valeurs explicites. »
Cela semble logique, comme une évidence, mais ce n’en est est pas une, ce n’est rien d’autre qu’un modèle mental. Le plus amusant, c’est qu’au cours d’un séminaire dans cette entreprise, l’une des collaboratrices s’est exclamée : « Il y a quinze ans, lors que nous avons atteint 2000 personnes, nous nous disions déjà qu’il fallait des processus clairs. »
Ce qui marche, c’est d’aborder la question de la croissance non pas en reniant l’identité de l’entreprise, mais au contraire en fonction de celle-ci. Il ne faut pas dire « Maintenant que nous sommes grands, nous devons avoir une DRH » mais plutôt « Compte tenu de qui nous sommes, cela aurait-il un sens d’avoir une DRH ? »
Il est parfaitement acceptable, quoiqu’en pensent les grands prêtres du management normatif, de répondre non. En fait, il s’agit d’assumer et de développer la singularité de son entreprise.
Se différencier, précepte de base de la stratégie
Il n’y a en cela rien de nouveau : être capable de se différencier est même un des préceptes de base de la stratégie. On gagne rarement en copiant les recettes des autres et la différenciation ne concerne pas que les produits, elle concerne aussi l’organisation, la façon dont on fait les choses.
Naturellement, en ne se conformant pas aux préceptes normalisés, on s’expose aux réticences de certains partenaires. Le banquier sera choqué de ne pas avoir un directeur financier comme interlocuteur. Eh bien qu’il en soit ainsi. Après tout, les cash-flows sont le seul principe de réalité auquel il doit faire attention. La recette de la croissance réside sans doute dans cet équilibre à trouver entre la préservation du cœur identitaire et le changement de ce qui doit l’être, tout en s’assurant qu’une tension créatrice soit maintenue entre les deux.
En tout cas une chose est sûre : accueillez avec une grande méfiance ceux qui vous expliquent qu’il faut se conformer aux normes. Les entreprises extraordinaires ne le sont pas devenues en suivant celles-ci, mais en les créant.
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