Vive les silos dans votre organisation !

Par Philippe Silberzahn.

Lorsque j’anime un séminaire de dirigeants consacré à la transformation, je commence toujours par demander aux participants leur diagnostic sur ce qui bloque l’innovation dans leur organisation. Invariablement ils me répondent : « les silos. Ah si seulement nous pouvions casser les silos de notre organisation, alors nous pourrions innover librement. » Ah si seulement. Et pourtant cela fait plus de quarante ans qu’on essaie de supprimer les silos. S’ils sont la cause du manque d’innovation depuis si longtemps, comment se fait-il qu’ils soient encore là ?

Dans notre ouvrage Stratégie modèle mental, Béatrice Rousset et moi soulignons que si une pratique persiste longtemps dans une organisation, c’est qu’elle a une utilité certaine, même si elle n’est pas évidente. C’est bien le cas des silos. Quelle est leur utilité ? Eh bien « silo », c’est le nom péjoratif que l’on donne à spécialisation. La spécialisation, c’est la grande invention de l’Homme. Au lieu que chacun fasse tout ce dont il a besoin pour vivre, il se spécialise dans une fonction, et échange avec les autres pour le reste. Ça a commencé il y a très longtemps quand certains, habiles de leurs mains, fabriquaient des armes pendant que d’autres, agiles et rapides, allaient chasser.

Il en va de même pour l’organisation moderne. Elle reflète deux modes fondamentaux :

• d’une part la spécialisation, par laquelle les tâches à accomplir (fabriquer une voiture, faire la guerre, lever des impôts, etc.) sont découpées en tâches faisables par un être humain (c’est la division du travail)
• d’autre part la coordination, qui permet que ces tâches soient accomplies en vue d’un but commun.

La spécialisation et la coordination sont l’essence même du management, et c’est la source de l’incroyable richesse de la civilisation industrielle moderne et surtout de sa capacité à fabriquer des produits disponibles pour le plus grand nombre.

Et donc les silos sont la traduction des besoins de spécialisation de votre organisation. Un silo permet de se spécialiser et de regrouper les spécialistes ensemble pour qu’ils puissent travailler efficacement. Un silo réduit les coûts de fonctionnement de votre organisation. Et ce faisant, le silo est la raison même de votre performance actuelle. Sans silo, votre produit ne sera jamais fabriqué, votre comptabilité jamais vérifiée pour la fin du mois, votre voiture jamais réparée, etc. Et tout le monde le sait, même si c’est souvent inconsciemment.

Immunité au changement

Alors que se passe-t-il lorsqu’un énième groupe de travail ou une énième mission de consultants décide de casser les silos ? Eh bien c’est très simple : la source du succès de votre organisation, les silos, étant attaquée, celle-ci va se défendre. Il va se déclencher ce qu’on appelle une réaction immunitaire.

Plus ou moins consciemment, les membres de l’organisation – y compris ceux qui se plaignent du manque d’innovation et de collaboration – vont vouloir protéger les silos, c’est-à-dire protéger leur travail et se protéger eux-mêmes. On nommera cela « résistance au changement » si on veut, mais ce faisant on commettra une grave erreur, celle de penser que la réaction est négative, alors qu’elle est profondément positive : elle résulte de la volonté des collaborateurs de protéger ce qui fait la réussite de l’organisation à ce jour.

À cause de ce mécanisme immunitaire puissant, aucune transformation ne se fera, sauf crise grave, en attaquant frontalement les modèles mentaux dominants de l’organisation. Au contraire, il faut toujours commencer par identifier et célébrer ce qui a fait jusque là la réussite de votre organisation, dans notre exemple les silos.

Une fois cela fait, on pourra montrer comment dans certains cas, les silos peuvent être un obstacle à l’innovation. Sans remettre en question le modèle mental dominant « Silo=efficacité », on pourra identifier un petit projet où on pourra essayer une autre approche, par exemple « Absence de silo=créativité, même si perte d’efficacité », et voir ce que cela donne.

Si ça marche, on aura fait bouger – un peu – le modèle dominant au sens où on aura fonctionné avec un autre modèle sans que l’organisation s’effondre. On pourra alors recommencer avec un autre petit projet, et ainsi de suite, ajustant ainsi progressivement le modèle mental dominant qui cesse peu à peu d’être une vérité universelle bloquante, pour devenir un modèle utile dans certains contextes, et inutile dans d’autres.

Alors, vive les silos, mais pas toujours et pas partout ! Mais surtout, vive les modèles mentaux qui permettent de mettre en lumière les blocages apparemment irrationnels mais en fait parfaitement explicables d’une organisation.

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