Entreprise : les quatre coins du stratège

Pour anticiper les mouvements stratégiques des concurrents et l’évolution du marché, suivons Porter et ses quatre coins, et observons les activités cognitives, affectives, délibérées et automatiques, des dirigeants.

Par Gilles Martin.

La stratégie, c’est aussi savoir identifier ses compétiteurs (certains, surtout à l’ère du digital, peuvent surgir de là où où on ne les attend pas). Ensuite, on aimerait pouvoir anticiper leurs actions, deviner ce qu’ils pourraient faire, afin de les contrer, d’agir avant eux, et mieux. C’est le principe de ce que l’on essaye de reproduire lorsque l’on met en place un Wargame visant justement à simuler le jeu compétitif.

Choisir les bons outils

Mais alors, quels sont les outils qui permettent de conduire ce genre d’analyse ? Et d’être stratège. Car il peut être trompeur de ne se fier qu’à sa seule intuition, qui consiste parfois à projeter sur les autres notre propre modèle mental.

Un des plus classiques, encore en usage , est le modèle de Porter, dit « modèle des quatre coins ».

Ce modèle fait l’hypothèse que les comportements des compétiteurs sont influencés par quatre antécédents, que Porter nomme « les quatre coins ». On les représente dans le schéma suivant :
À droite de ce schéma, ce sont les critères qui consistent à observer le comportement des compétiteurs sur le marché. C’est une approche assez rationnelle qui va considérer que la stratégie actuelle et les capacités sont de bons indicateurs des comportements futurs, car la stratégie future est souvent une continuité de la stratégie actuelle.

Le point de départ

C’est le cas des entreprises qui ont une certaine inertie, fréquent dans les grands groupes, où les modifications à la stratégie sont souvent incrémentales ou tactiques, mais rarement très profondes. L’observation de la stratégie actuelle est alors, pour comprendre ces entreprises, le bon point de départ pour imaginer ce que cette entreprise va appeler ses « compétences clé » et comment elle entend les développer.

Ce que Porter nomme les « capacités », ce sont des compétences opérationnelles (industrielles, service client, technologies, R & D, marketing), mais aussi financières (cash flow, capacités d’investissement, coût du capital). Les capacités peuvent aussi être des alliances avec des tiers, des modes de coopération particuliers.

Toutefois, cette approche par l’observation des stratégies et capacités a ses limites, et Porter avait compris qu’il y avait aussi des motivations psychologiques qui entraient en ligne de compte dans les actions des entreprises.

Ce qui motive le compétiteur

C’est pourquoi les deux autres « coins » concernent ce qui « motive » le compétiteur. Par exemple, un compétiteur qui se sent leader et sûr de sa part de marché va avoir tendance à dominer le marché, en étant très attentif aux réponses des concurrents. Inversement, un compétiteur qui sent sa part de marché fragile, et facilement attaquable, va plutôt aborder chaque challenge avec beaucoup d’agressivité, pour préserver sa position.

Ainsi, pour comprendre les motivations du compétiteur, on va plutôt se poser des questions comme :

  • Comment se voit-il et comment imagine-t-il le monde dans lequel il opère ?
  • Quelles sont ses croyances sur ses forces et ses faiblesses par rapport à ses compétiteurs ? (même si ce sont de fausses croyances qui l’aveuglent ; on a alors affaire à ces fameux angles morts qui empêchent certains, trop sûrs d’eux-mêmes, de voir venir les changements du marché) ;
  • Cela rend-il leur stratégie réactive ou proactive ? Agressive ou défensive ?

 

  • Le cognitif et l’affectif

Pour sonder ces motivations et les drivers associés, on va aller rechercher le profil des dirigeants, la culture de l’entreprise, l’identité des cabinets de conseil avec lesquels elle travaille habituellement, etc.

Cette approche de Porter a d’ailleurs depuis été approfondie grâce aux recherches en neurosciences. Elles ont montré que nos comportements proviennent de deux activités du cerveau : le cognitif et l’affectif.

L’activité cognitive, c’est le raisonnement, la logique. L’activité affective, ce sont les émotions, les passions, les sensations (peur, faim, douleur). Ces deux activités, cognitive et affective, viennent sous deux formes : délibérée ou automatique.

Délibérée, cela veut dire contrôlée par la conscience. Cela demande un certain effort (par exemple faire un calcul de ROI pour un investissement). Automatique, cela veut dire que cela vient sans effort, comme une intuition (par exemple ne pas aimer cette idée d’investissement parce que celui qui me la propose à une sale tête qui ne me revient pas).

D’où les quatre activités :

  • cognitive délibérée : ce sont les calculs rationnels, la logique, les formules, tout ce que les ingénieurs aiment bien.
  • affective délibérée : nous nous servons de cette activité lorsque nous essayons de retrouver des expériences passées qui nous rappellent la situation présente : si nous avons connu un échec avec un investissement particulier, ou dans une initiative, nous allons être méfiants face une nouvelle opportunité qui nous rappelle les conditions de cette expérience. C’est pourquoi l’analyse des échecs passés, ou des succès passés, est un bon traceur des réactions à venir. Idem si le dirigeant a connu ces succès dans un poste précédent, il va avoir tendance peut-être à reprendre ces comportements dans sa nouvelle entreprise ;
  • cognitive automatique : on va ici s’intéresser à l’analyse des perceptions, du langage corporel, impressions physiques ;
  • affective automatique : ici, ce sont les affects déclenchés par des impressions qui font appel à la mémoire, à des croyances, mêmes inconscientes. Entrent en jeu aussi notre état d’esprit, notre santé.

Ces quatre activités sont en action, et en interaction, en permanence, et nous aident ainsi à comprendre les comportements des autres et leurs motivations, et viennent ainsi compléter le modèle de Porter.

C’est pourquoi les comportements des autres, et des compétiteurs, ne peut pas se déduire d’un seul raisonnement logique et contrôlé, délibéré. Et les seules analyses financières rationnelles ne peuvent non plus expliquer les comportements futurs. C’est pourquoi ceux qui s’en tiennent à ces critères qu’ils croient « objectifs » sont en fait les plus mauvais prévisionnistes des comportements et des mouvements stratégiques de leurs concurrents.

Alors, pour anticiper les mouvements stratégiques des concurrents et l’évolution du marché, suivons Porter et ses quatre coins, et observons les activités cognitives, affectives, délibérées et automatiques, des dirigeants.

Non, les chiffres ne disent pas tout !

Sur le web