Résister au prêt-à-penser managérial

Déplorer un manque d’intérêt des managers pour la complexité est un peu court. Plutôt que de les blâmer, ce qui évite au chercheur de se remettre en question, il faut se demander pourquoi ils ne s’intéressent pas à aux concepts.

Par Philippe Silberzahn.

Dans un très beau texte publié sur LinkedIn, le sociologue François Dupuy dresse un constat désabusé sur son métier. Selon lui, la « petite musique » de la sociologie, qui fut tant appréciée par son auditoire tout au long de sa carrière, va bientôt s’éteindre, victime à la fois du prêt-à-penser qui engloutit la pensée managériale et du manque d’intérêt des chercheurs pour le monde de l’entreprise.

Si je partage en partie ce constat, j’explique dans ce qui suit pourquoi je ne suis pas aussi pessimiste quant à la possibilité de garder vivante une pensée du management, mais à condition qu’elle se mette au service de l’action.

On ne présente plus François Dupuy, sociologue réputé, professeur à l’INSEAD et au CEDEP, auteur notamment de Lost in management, chronique des aberrations managériales des organisations contemporaines. L’ouvrage a connu un succès important, notamment après la vague de suicides chez France Télécom.

Malgré ce succès, et son audience auprès des chefs de grandes entreprises françaises, François Dupuy ne semble pas convaincu d’avoir eu un impact sur les organisations. Il estime même que la possibilité d’un tel impact s’éloigne désormais.

Il évoque ainsi une conversation avec Michel Crozier qui lui dit un jour « Nous en avons encore pour cinq ans, pas plus. Cinq ans pendant lesquels nos interlocuteurs continueront à accepter la complexité de la réalité que nous leur faisons toucher du doigt. Après nous seront balayés par le ‘mainstream’ de la pensée toute faite et du simplisme reposant ».

Selon Dupuy, cette sociologie si inventive aurait fait son temps au moins dans le champ de l’action. C’est une des facettes de ce qu’il nomme ‘la faillite de la pensée managériale’ et sur laquelle il a beaucoup écrit.

Cette faillite est difficile à contester. Le monde est en plein bouleversement, traversé par les ruptures de toutes natures et en proie à une très grande incertitude, et pourtant la pensée managériale reste ancrée dans des certitudes cartésiennes d’une pensée positiviste.

Jamais la pensée n’a été autant décalée par rapport à son objet. Les conséquences se font voir tous les jours : faillites, crises financières, déclins industriels, décisions aberrantes, désengagement des employés, émergence de l’auto-entrepreneuriat, nouveaux concurrents et nouveaux modèles d’affaire et pourtant rien ne change vraiment.

La plupart des entreprises sont certes conscientes de la nécessité de se transformer profondément. Elles se lancent à corps perdu dans de grands projets mais sans grands succès car les modèles mentaux sur lesquels reposent ces efforts de transformation restent les mêmes, et ils ne sont plus adaptés ni aux modes de gestion, ni à l’environnement.

François Dupuy avance deux explications à cet épuisement. D’une part, les dirigeants et managers seraient de moins en moins prêts à admettre la complexité du monde et de plus en plus consommateurs de prêt à penser, formules toutes faites, méthodes miracles et sophismes en tous genres. D’autre part, les chercheurs s’intéressant vraiment aux organisations se font de plus en plus rares.

Il y a certainement du vrai dans cela : nous avons tous été confrontés à des managers sûrs d’eux et dominateurs, engoncés dans leur arrogance épistémique, plus préoccupés d’avoir raison que d’être efficaces.

Quant à la recherche, j’ai également eu l’occasion plusieurs fois de souligner l’impasse dans laquelle elle se trouve : victime d’une spirale scientiste, elle comprend et promeut de moins en moins les chercheurs qui connaissent vraiment le monde de l’entreprise.

À leur place émerge une classe de chercheurs parfois brillants mais qui sont très éloignés de ce monde ; soit qu’ils ne le perçoivent qu’à travers des modèles très abstraits, soit que celui-ci leur répugne et qu’ils se complaisent dans une posture purement critique d’inspiration marxiste.

Les propos peuvent être intéressants, mais dans les deux cas, ils n’ont souvent rien à proposer aux managers qui se trouvent face à des problèmes concrets. À ce compte, la sociologie n’est pas innocente.

Quelque brillante que soit son histoire, avec des contributions majeures ayant illuminé notre compréhension des phénomènes organisationnels, jusqu’au Lost in Management de François Dupuy qui a reçu un très grand écho dans le monde de l’entreprise, elle n’a jamais vraiment rien proposé en termes d’action. Pour paraphraser Marx, la sociologie n’a jusqu’ici fait qu’interpréter le monde, il s’agit maintenant de le transformer.

Développer une théorie de l’action est important parce que la grande organisation restera pour longtemps l’horizon indépassable du management. Certes les startups sont à la mode, mais penser que l’entrepreneuriat est la réponse unique aux problèmes de management des grandes entreprises ne mènera pas loin : le monde des grandes entreprises ne sera pas remplacé par un monde de startups, car la condition de l’impact d’une startup sur le monde est de toute façon l’acquisition d’une certaine taille.

Ainsi Amazon, la startup ultime, innovante et disruptrice, est déjà une grande organisation globale employant plus de 300.000 personnes. Elle se pose elle-même ces questions de complexité. Pour longtemps encore les grandes organisations auront un impact majeur sur notre vie et la question de savoir comment on les gère et comment on en maintient la dynamique sur une période longue restera d’actualité. Elles resteront un objet d’étude également parce que, du fait de leur taille, elles emploieront directement et indirectement des millions de gens dans tous les pays.

Développer une théorie de l’action transformante

Et c’est là qu’est le problème selon moi : déplorer un manque d’intérêt des managers pour la complexité est un peu court ; plutôt que de les blâmer, ce qui évite au chercheur de se remettre en question, il faut se demander pourquoi ils ne s’intéressent pas à nos beaux concepts, pourquoi ils sont prisonniers du quotidien, pourquoi ils consomment du prêt-à-penser.

Ce ne sont pas des imbéciles, donc il y a une raison, et mon expérience est que souvent, il y a même une bonne raison et que c’est à partir de là qu’il faut travailler. Il faut certes parfois forcer un peu la porte pour que des postures simplistes soient abandonnées, pour qu’ils embrassent l’incertitude et la complexité, qu’ils abandonnent l’arrogance épistémique qui est bien souvent une forme de protection face à l’angoisse d’un monde complexe, mais ça marche presque toujours et cela génère des moments de prise de conscience passionnants grâce auxquels on rallume la lumière et on remet la musique en route.

Ce que ces managers attendent de nous, c’est donc une théorie de l’action, une praxéologie en quelque sorte, qui est la matière noire de la sociologie contemporaine. C’est là que doit être jouée la petite musique si elle ne doit pas s’éteindre.

L’article de François Dupuy ici.

Déclaration d’intérêt : je travaille avec François Dupuy sur le projet BOOC Lost in Management visible ici.

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