3 leçons à tirer avec les nouveaux concurrents d’Uber

Two blind mice by ladyb(CC BY-ND 2.0)

Uber est à son tour victime de la concurrence. Analyse de ces entreprises nouvelles dont l’équilibre fragile demande une stratégie toute en finesse.

Par Olivier Sibony.

concurrents d'uber
« Early bird gets the worm, but second mouse gets the cheese »-Two blind mice by ladyb(CC BY-ND 2.0)

Il est devenu évident qu’Uber allait tôt ou tard se trouver confronté à une pression sur les prix (côté passagers) et les commissions (côté chauffeurs), qui dégonflerait la « bulle » de sa valorisation. C’est bien ce qui est en train de se passer, avec des rebondissements inattendus. Point d’étape.

Fin décembre, les chauffeurs d’Uber (et de ses concurrents) ont fait grève en France. Non, pas les taxis qui manifestent contre les VTC (ça, on a l’habitude) : les chauffeurs de VTC. Ceux-ci protestent contre « l’humiliation » et « l’esclavage moderne », c’est-à-dire, en termes plus tangibles, contre la faiblesse de leur rémunération. Et pour cause : Uber vient de relever le montant de la commission qu’il prélève sur chaque course…

Uber hausse les prix


Il est vrai qu’il y a quelques semaines, Uber a aussi augmenté les prix que paient ses passagers. Uber a expliqué que c’était pour mieux payer ses chauffeurs… sauf que quand on interroge ces derniers (ou quand on consulte leurs forums), leur impression, justifiée ou non, est qu’on leur reprend d’une main ce qu’on leur a donné de l’autre.

Bref, Uber, qui n’est, rappelons-le, qu’un intermédiaire, est en train d’augmenter simultanément le prix qu’il facture à ses deux clientèles : aux clients qui paient la course d’un côté, et aux chauffeurs qui paient une commission de l’autre. Pas besoin d’aller chercher bien loin la raison de cette évolution : Uber fonctionne depuis son lancement en faisant des pertes massives, financées par des actionnaires qui valorisent la société sur des bases astronomiques. Mais tôt ou tard, il faut faire la preuve que le modèle peut être rentable. Nous y sommes.

La question qui se pose maintenant est de savoir si Uber arrivera à gérer ces hausses de manière assez progressive et discrète pour conserver ses clients et ses chauffeurs. Pour les uns comme pour les autres, les concurrents ne sont pas loin. Beaucoup de chauffeurs utilisent plusieurs apps — un droit que la loi leur garantit désormais en interdisant aux plates-formes d’imposer des clauses d’exclusivité.

Quant aux clients, rien de plus facile que de switcher d’app, bien sûr. À la différence de beaucoup d’autres marchés sur lesquels on a assisté à des batailles féroces pour prendre des positions et gagner des parts de marché, les « switching costs » des clients (coûts / difficultés à changer de plate-forme) ne semblent pas insurmontables.

Juno, un nouveau modèle : start-up et coopérative

Un modèle américain relativement nouveau en a même fait son miel : Juno. Cette start-up lancée en mai dernier à New York cible exclusivement les chauffeurs qui ont obtenu une note de plus de 4,7 étoiles sur Uber ou sur Lyft, et leur déroule le tapis rouge. Non seulement la commission est plus avantageuse (10% contre 15% à 25% chez les acteurs établis), mais les chauffeurs ont toutes sortes de services et avantages annexes (par exemple, un téléphone fourni et payé, ou le droit de refuser un passager importun).

Le message : la priorité de Juno, ce sont les chauffeurs. Mais surtout, cette priorité se traduit dans l’actionnariat : Juno réserve 50% de son capital à ses chauffeurs ! Bref, il aspire à concilier les avantages de la start-up et ceux de la coopérative. Et côté clients, il ne se prive pas d’en faire un argument marketing : « des chauffeurs heureux font des clients heureux », c’est quand même mieux que l’impression d’être un exploiteur… surtout quand ça n’est pas plus cher.

Évidemment, Juno ne peut pas faire autant de marge qu’Uber en payant mieux les chauffeurs et en ne faisant pas payer davantage les clients… Mais il n’a pas non plus les mêmes coûts. D’abord, il profite paisiblement de tout le travail de défrichage fait par Uber et Lyft. L’éducation des clients à ce nouveau modèle, les batailles réglementaires homériques, le recrutement de chauffeurs (parfois en leur versant des bonus pour les attirer), leur formation initiale : tout ça, c’était pour les pionniers. Juno n’a plus qu’à profiter du travail de ses prédécesseurs. Puisque Uber et Lyft poussent le zèle jusqu’à identifier, par une notation visible de tous, les chauffeurs à débaucher en priorité, pourquoi s’en priver ?

Ensuite, à la différence d’Uber, Juno n’a pas non plus besoin de viser une très forte rentabilité. Il n’a pas à justifier une valorisation astronomique à des actionnaires pressés. Il n’a pas non plus besoin d’ouvrir sans cesse de nouvelles villes pour promettre une croissance exponentielle. Il lui suffit, après avoir payé la commission de ses chauffeurs, de payer ses coûts opérationnels… et s’il y a des surplus, ce seront des dividendes pour les chauffeurs-actionnaires. On voit bien comment un modèle de ce genre, en poussant vers le haut la rémunération des chauffeurs, tire vers le bas la rentabilité de la plate-forme.

La stratégie du coucou

En somme, Juno pratique la stratégie du coucou, qui s’installe dans le nid des autres. Parasite ? Sans doute, mais le client ne s’en soucie pas. Et d’ailleurs, on pourrait reprocher la même chose à tous les concurrents locaux qui profitent, dans chaque ville, du travail des pionniers ; voire… à Uber et Lyft qui ont parasité les taxis ! Qui vit par l’épée périra par l’épée…

Uber, bien sûr, n’a pas dit son dernier mot. Le « switching cost » des clients est faible mais pas nul : l’habitude, ça compte. Et tant qu’Uber fournit un service satisfaisant à un client, il a de bonnes chances de le garder. Rien ne dit que des concurrents sérieux se développeront partout, et beaucoup de villes sont sans doute trop petites pour supporter la présence de plusieurs plates-formes.

Les services de type Uber Pool sont très sensibles à la taille de la base de clients (sans laquelle on ne peut pas organiser de pooling) et présentent donc une barrière à l’entrée plus importante. Et on peut toujours parier que les services annexes comme Uber Eats, ou les évolutions du service de VTC, comme les Uber sans chauffeur actuellement en test à Pittsburgh, lui donneront un avantage décisif, même si rien pour l’instant ne permet de l’affirmer.

3 leçons à tirer pour Uber et ses concurrents

L’histoire n’est donc pas terminée, mais elle nous livre déjà des leçons. La première, c’est que… dans les affaires, il faut gagner de l’argent ! Utiliser l’argent de ses actionnaires pour acheter de la part de marché — ce qui finit par nous sembler normal… — n’est une bonne idée que si la part de marché est une promesse de gains « anormaux » dans le futur… Cela n’est le cas, en principe, qu’en présence de barrières à l’entrée considérables (elles-mêmes souvent liées au « switching cost » des clients).

La deuxième leçon découle de la première : contrairement à une idée répandue, il n’y a pas toujours de « first mover advantage ». Une citation à l’origine mystérieuse dit que « early bird gets the worm, but second mouse gets the cheese » : c’est la deuxième souris qui mange le fromage !

Enfin, une troisième leçon est propre aux marchés « multi-faces », souvent appelés « plates-formes », et dont Uber est un excellent exemple : une grande difficulté de ce type de marché, c’est de maintenir l’équilibre entre les différents groupes que la plate-forme met en relation (ici, les chauffeurs et les passagers). Si les uns croissent plus vite que les autres, le déséquilibre conduit à une forte insatisfaction… qui force bientôt à revoir ses prix. Gardons l’oeil sur le compteur !

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