Benchmarker au fer rouge

Benchmarking

Des chercheurs découvrent aujourd’hui ce qu’est la performance, et considèrent qu’elle devrait être bannie des services publics pour éviter de mettre « l’État sous pression statistique ».

Des chercheurs découvrent aujourd’hui ce qu’est la performance, et considèrent qu’elle devrait être bannie des services publics pour éviter de mettre « l’État sous pression statistique ».

Par Baptiste Créteur.

Le monde est décidément bien cruel. Après la difficile expérience de ce qu’est le travail par un journaliste, des chercheurs découvrent aujourd’hui ce qu’est la performance. Le constat est toujours aussi cinglant : le monde de l’entreprise, c’est vraiment pas cool. On y travaille pour de vrai, on a des objectifs à remplir et des critères pour les mesurer ; la performance individuelle est quantifiée, récompensée et, mal absolu, comparée.

La comparaison réveille des fantasmes et des peurs, que ne manquent pas d’évoquer les auteurs d’un ouvrage particulièrement recommandé pour briller en société coopérative : Benchmarking. L’État sous pression statistique.

On appréciera la sémantique dès le choix du titre : « L’État sous pression statistique ». On ose pressuriser les garants de l’intérêt général, mettre sous pression les dévoués fonctionnaires. Après les produits et les salariés, le benchmark s’attaque au service public. Attention, ça cogne. Benchmarker est une manie, une vilaine manie.

Le mal est né dans une entreprise privée. Comment aurait-il pu en être autrement ?

« Xerox développa le souci de la qualité à son paroxysme et alla jusqu’à en faire son cheval de bataille : “Xerox, the quality company”, tel était son slogan dans les années 80. […] Elle eut l’idée, diaboliquement géniale, de proposer à ceux qui lui louaient des machines de leur vendre en sus des techniques de management. Xerox se mit alors à vendre de la qualité, non seulement celle de ses produits, mais aussi celle de sa structure. » Et cette organisation devint vite un modèle.

Une idée diaboliquement géniale – la sémantique est encore une fois bien choisie – de proposer aux entreprises et organisations un service visant à les rendre plus performante. Ou plutôt un modèle leur permettant de devenir plus performante. Mais, et c’est là que la bât blesse, derrière les organisations il y a des hommes.

Si les activités sont rapidement benchmarkées un peu partout dans les grandes entreprises américaines, les salariés le sont également. Isabelle Bruno souligne que ça a toujours fait partie du projet : « La performance d’un process met en cause les performances du travailleur. Ça n’a jamais été découplé. Dans le monde industriel, dès le début, les théoriciens du benchmarking insistent sur les responsables des process. Le benchmarking permet justement de désigner des responsables. »

Forcément, la performance met en cause le travailleur. Elle ne l’aide pas à devenir plus performant, elle désigne des responsables et stigmatise les mauvais éléments. Bouh, le benchmarking ! On ne compare pas impunément de façon objective des travailleurs, qu’on se le tienne pour dit.

Le pire reste à venir. Le cataclysme se met en marche ; les États décident d’opérer un changement de culture visant à passer du respect des règles à la performance. Enfer et damnation : le fonctionnaire sera désormais responsable de sa performance. Même si les performances ne seront ni récompensées ni punies, elles seront mesurées ; c’est déjà trop de pression.

Produits, salariés et désormais services publics allaient être soumis à une quantification incessante, dans un but de « qualité totale » et de « compétitivité internationale ». Voilà deux impératifs qui permettent de plier les agents à une « discipline indéfinie bien plus perverse que les consignes du contremaître ou que la dure loi du pouvoir souverain », estiment Isabelle Bruno et Emmanuel Didier, puisqu’il n’y a plus d’ordres ni de règles, mais une contrainte intégrée.

Une contrainte intégrée, celle de la performance. Il est effectivement plus simple de se plier à des règles que de prendre soi-même des décisions, d’être soi-même responsable de ce que l’on fait. Mais le citoyen préfère-t-il savoir que le fonctionnaire avec qui il interagit a respecté consciencieusement les règles et procédures ou être servi rapidement ?

En réalité, le benchmarking ne serait pas efficace, simplement à la mode.

Or, Isabelle Bruno le rappelle : « Le benchmarking n’a pas proliféré à ce point parce qu’il était performant, mais parce qu’il a été promu explicitement. Il a été le cheval de bataille de nombreux acteurs publics et privés. De nombreuses forces ont été investies dans sa promotion. De Xerox à la Lolf [loi organique relative aux finances, ndlr] ou la RGPP [révision générale des services publics, ndlr] en France. Sans cynisme, mais avec la conviction qu’il est utile de benchmarker. C’est une façon de voir les choses. »

Vu comme ça, on a du mal à comprendre pourquoi tout ce beau monde veut benchmarker à foison, pourquoi tout le monde accepte sans sourciller le concept de la comparaison. Mais c’est parce que les auteurs, comme bien souvent dans ce pays dispensé de grands principes économiques qu’est la France, oublient l’essentiel.

Et l’essentiel, c’est qu’améliorer la performance permet d’améliorer la qualité de service pour le citoyen et le coût pour le contribuable. C’est que la soumission de l’État à des critères de performance est la moindre des choses, puisqu’il a avant tout une mission auprès des citoyens et que ce sont les citoyens qui le financent. C’est que la comparaison est une indication qui permet ensuite de prendre des décisions ; en l’occurrence, de donner aux fonctionnaires les moyens de mieux faire leur travail en simplifiant, rationalisant, améliorant, optimisant.

Si les auteurs sont finalement si opposés au benchmarking, c’est parce que la performance ne devrait pour eux être une contrainte que pour ces diaboliques entreprises privées qui veulent créer de la richesse, pas pour l’État, dernier havre de paix pour ceux qui veulent vivre de la richesse des autres. Qu’on ne se méprenne pas : le fonctionnaire, l’agent de l’État n’est pas nécessairement un parasite qui a pour vocation depuis la maternelle de vivre aux crochets des autres, d’enquiquiner les entrepreneurs et les gens de bonne volonté et de ne rien faire jusqu’à une retraite précoce et dorée. Mais si sa vocation est de servir les citoyens le mieux possible, qu’on cherche à faire en sorte qu’il soit performant et serve les citoyens le mieux possible ne devrait pas l’effrayer, au contraire.

— Isabelle Bruno, Emmanuel Didier, L’État sous pression statistique, La découverte, mars 2013, 208 pages.