La disparition de la capacité créative comme cause du déclin des organisations

Publié Par Philippe Silberzahn, le dans Entreprise et management

La disparition de la capacité créative permet d’expliquer le déclin de certaines entreprises.

Par Philippe Silberzahn.

La question toujours d’actualité de la dynamique d’innovation des entreprises se prête assez bien à un exercice auquel je souhaitais me livrer depuis pas mal de temps, celui d’essayer d’appliquer les théories de l’historien des civilisations Arnold Toynbee au monde de l’entreprise.

Toynbee est l’auteur fameux de L’Histoire, un livre monumental sur l’histoire des civilisations. L’ouvrage compte 6.000 pages. Heureusement, un universitaire a décidé d’en faire une version abrégée, qui vous permet de capturer l’essence de l’érudition et de la virtuosité de l’auteur en… 1.200 pages seulement. Que dit Toynbee ? Selon lui, une civilisation croît lorsque son élite suscite l’adhésion interne et externe grâce à sa capacité créativeElle cesse de croître lorsqu’une cassure se produit et que cette élite cesse d’être créative et se transforme peu à peu en minorité dominante fonctionnant sur une logique de contrôle. Lorsque la logique passe de l’adhésion au contrôle, l’unité de la civilisation se brise et apparaissent deux types de prolétariat, c’est-à-dire deux groupes qui ne se sentent plus comme faisant partie du tout : un groupe interne (dissidence), et un groupe externe (les barbares). De manière intéressante, Toynbee observe que les effets de cette « cassure » ne sont pas visibles immédiatement : la civilisation peut continuer pendant assez longtemps sur sa lancée, en quelque sorte, bénéficiant même au contraire de l’efficacité résultant de la domination de l’élite.

Nous avons donc ainsi les trois points essentiels de la thèse de Toynbee :

  1. La source du déclin (cassure) est la perte de capacité créative de l’élite.
  2. Les effets de la cassure en termes de performance ne sont pas visibles immédiatement.
  3. L’élite créative fait progressivement place à une élite dominante, c’est-à-dire que la civilisation passe d’une logique d’adhésion à une logique de contrôle.

Il est naturellement tentant d’essayer d’appliquer cette thèse à l’entreprise. Dans ce contexte, nous pouvons définir la capacité créative comme la capacité à introduire de nouveaux produits et services radicalement nouveaux avec succès (définis en termes de diffusion, de rentabilité, et de volume). La performance, elle, est définie en termes économiques classiques : chiffre d’affaire, bénéfice, rentabilité des capitaux. Si l’on place un certain nombre d’entreprises sur une grille formée à partir de ces deux dimensions, on obtient le diagramme suivant :

La partie 3 représente les entreprises qui sont créatives mais pas performantes. Typiquement les startups (elles ne sont pas encore performantes). La partie 2 représente les entreprises qui sont à la fois créatives et performantes, l’état idéal. La partie 1 est celle qui nous intéresse vraiment : elle représente les entreprises qui sont encore performantes, mais qui ont cessé d’être créatives. C’est par exemple selon moi le cas de Microsoft qui enregistre toujours des bénéfices records mais dont tous les nouveaux produits récents ont été des échecs (la plupart sont structurellement déficitaires et ne peuvent être maintenus que grâce aux bénéfices des anciens métiers de la société).

Le second point de la thèse de Toynbee concerne le délai qui existe entre la cassure et ses effets. À quoi, par exemple, peut-on attribuer le déclin de General Motors qui amène la société à la faillite en 2009 ? À l’augmentation du prix du pétrole en 2008 ? À l’invasion japonaise des années 70 ? Certains auteurs font en fait remonter la cause à une décision d’organisation prise par un nouveau PDG en… 1958. Cette année-là, les directeurs des différentes divisions de la société cessent de faire partie du comité exécutif, qui entérine donc une séparation entre le stratégique et l’opérationnel. Dès lors la stratégie s’élabore avec une connaissance décroissante du terrain tandis que le terrain n’est plus que le récipiendaire de décisions stratégiques inadaptées aux réalités du terrain : la dynamique créative et opérationnelle est brisée. De là datent les premiers échecs de la société. De même, Kodak aujourd’hui en faillite était la chérie de la bourse dans les années 90 au vu de ses excellentes performances financières alors même que son cœur de métier était en bout de course, un effet « supernova » en quelque sorte.

Le troisième point concerne la transformation de l’élite créative en élite dominante. Toute organisation en croissance doit mettre en place des systèmes de gestion qui structurent son activité. Ces systèmes rigidifient, par définition, le fonctionnement de la société qui les met en œuvre. En parallèle, la société recrute des cadres qui transforment peu à peu l’esprit entrepreneurial en esprit managérial. Ce phénomène s’accompagne également d’une conformité croissante aux standards institutionnels, notamment si la société est cotée en bourse : sensibilité aux recommandations des analystes, modes managériales, etc. La mise en place d’un système informatique comme SAP est en général un pas supplémentaire de rigidification. À court terme ces évolutions sont bénéfiques : l’entreprise est mieux gérée. À long terme cependant, la rigidification des systèmes et de la culture élimine peu à peu la capacité d’innovation. Je discutais récemment avec un cadre d’une grosse PME qui me décrivait avec une grande inquiétude comment l’esprit entrepreneurial disparaissait peu à peu dans son entreprise. L’innovation était désormais entièrement pilotée par les unités d’affaire – une garantie d’éviter tout innovation de rupture – et tout projet innovant devait désormais passer le barrage d’une présentation de cas avec projections financières précises. On sait naturellement qu’à ce jeu seules les innovations incrémentales peuvent passer. La capacité créative est étouffée par l’exigence – a priori rationnelle – de mesure et de prédictibilité.

On sait naturellement les limites de l’application d’une théorie d’un domaine à l’autre, mais cet exercice permet de mieux comprendre le phénomène du déclin d’une organisation si on l’analyse comme une perte de capacité créatrice.

Quelles peuvent être les causes d’un tél phénomène ? Peut-être dans les hommes qui sont recrutés dans les entreprises. Il est un article de foi enseigné dans toutes les écoles de commerce que les entrepreneurs doivent laisser rapidement la place à des managers professionnels dès lors que la firme a commencé à grandir. C’est hélas le plus sûr moyen de remplacer l’élite créative par une élite dominante. Au fond, la question que pose l’utilisation de la théorie de Toynbee dans le domaine de l’organisation est celle de la gouvernance de l’entreprise et surtout celle du recrutement de son élite dirigeante. Quels cadres voulons-nous pour que l’efficacité nécessaire ne rime pas avec cassure ? Au-delà, il s’agit de réfléchir à comment nous devons former ces cadres pour qu’ils ne soient pas des agents de domination et de contrôle, mais des agents de création au sein des entreprises qu’ils rejoignent. Henry Mintzberg, un de chercheurs en management les plus respectés, a depuis longtemps fait part de son scepticisme quant aux formations en gestion, notamment lorsqu’il remarque dans un article prémonitoire (« How productivity killed the american entreprise ») écrit en 2007 : « Un rapport de l’OCDE en 2005 notait un ‘déclin significatif’ dans l’intensité de la R&D américaine. L’Amérique a bâti son économie sur sa capacité à innover – à explorer. Les ingénieurs américains ont fait l’admiration du monde entier. En 2008, quand les MBA, les financiers et les juristes ont achevé de prendre le contrôle de l’industrie américaine, toute cette exploration s’est métamorphosée en exploitation. »

Clayton Christensen, autorité en matière d’innovation, partage cette analyse et estime par exemple que le déclin de Sony résulte du retrait dans les années 80 de son fondateur Morita, un ingénieur, et son remplacement par une armée de MBA rompus aux techniques du management conçu comme un moyen de contrôler son environnement. Il est peut-être temps de réfléchir sérieusement à la formation, à la sélection et au recrutement des cadres dirigeants de nos entreprises.

Note : sur l’exemple du déclin de Nokia, voir ma note Pourquoi Nokia a perdu. La perte de capacité créative (et le conflit de modèle économique) sont également la cause de la faillite de Kodak, voir mon billet sur Kodak ici. Voir également « Ce que Vaclav Havel nous enseigne sur le manque d’innovation dans les grandes entreprises ». Sur le cas de Microsoft, voir mon article (en anglais) dans Forbes « That’s all Folks – Why the writing is on the wall for Microsoft ».


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  1. Effectivement,on peut s’inquiéter de la perte progressive d’innovation et la mise en place progressive de nouvelles méthodes de contrôles proches de la tyrannie institutionnel…

    Je commence à comprendre mieux maintenant pourquoi on evince des postes à haute direction les créatifs:ils ne correspondent pas aux corporations nouvelles avec une recherche de l’efficience,efficacité immédiate et ou l’actionnaire domine tel la noblesse sous le roi…

    En fait le capitalisme actuel n’est plus libéral mais monarchique,aristochratique….

  2. Comme très souvent, c’est l’équilibre qui est délicat et subtile à trouver, là comme toujours c’est une histoire « d’hommes providentiels ». Seul, l’esprit créatif ne va pas loin, seul, le gestionnaire tenu aux résultats de fonds de pension non plus. Je recommande les ouvrages suivants, qui font partie des incontournables du sujet : de Geoffrey A. Moore, Crossing the chasm & Inside the Tornado, et Dealing whith darwin. Ensuite de Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi : The Knwledge-Creating Company. Enfin, dans une entreprise il faut une certaine “spiritualité” pour obtenir un consensus efficace entre la nécessité d’être créatif et d’être financièrement efficace afin de répondre aux attentes exprimées ou tacite des clients qui sont les véritables patrons.

  3. Cela rappelle l’histoire de Pixar Disney. Dans les annés 1980, les cols bleus prennent le pouvoir chez Disney « pour ratinaliser ». Des dessinateurs sont virés. L’un d’eux fonde Pixar avec un modèle entrièrement basé sur la créativité, qui dans les années 2000 rachète avec le succès la branche dessins animés de Disney en perte d’influence et de succès commercial, et vire les cols bleus… Pixar reprende le pouvoir et le succès commercial revient grâce aux créatifs et à Raiponce, fabuleux film d’animation Dysney (Pixar)…

  4. Autre facteur de stérilisation créatrices : les hyper-rémunérations, dénoncées par plusieurs papes du management comme inadéquates pour stimuler la créativité.

  5. Sur le fond cette façon de voir a un coté positif.

    Il montre que certains management ne sont que militaires.

    Il montre aussi que le respect et la sagesse ne s’aquière pas par la force mais par l’expérience, les compétances et la réussite.

    Il montre aussi qu’un cassure peut venir très rapidement quand il y a des managers qui n’hésitent pas de marcher sur les pieds de tous le monde, s’appropriant induement le bénéfice et créant ainsi le désordre.

    Faut-il sauver les entreprises au détirement de ces cons ?

  6. hmmm, je ne sais pas comment lire ce graph, quand je vois POLAROID non créatif, alors qu’on a aucun équivalent aujourd’hui, APPLE performant ? financièrement peut etre, créatif surement. MICROSOFT, la kinect est quand meme une belle création, leur tablette est pas mal pensée aussi. SAP….sans commentaire.
    PHILIPS, semiconducteurs (NXP) oui, mais le reste ils sont au meme niveau que SONY.
    Si c’est intemporel, on a le français THOMSON qui devrait apparaitre en créativité bonne et perf mauvaise ; pour les raisons évoquées dans l’article.
    Bref, faudrait décoreller perf financière du reste, et savoir si c’est intemporel ou figé à maintenant, dans ce cas avec les exemples cités on aurait pas les mêmes résultats.

  7. Certe, le succès n’est certainement pas intemporel pour une entreprise, c’est sûr, mais le graph ne le mentionne pas.
    On pourrait croire que le graph est intemporel, car on y voit 4 fois APPLE à des dates différentes correspondant à des situations clés de l’entreprise, ce qui montrerait qu’on cherche à mettre en perspective une situation perf-créativité à un moment précis de la vie de la société (son meilleur moment, ou les retombés de son invention majeure) pour soutenir la théorie managériale mise en avant.
    le meme graph fait apparaitre NESPRESSO, POLAROID, APPLE et GM, elles ont coexisté ensemble peut être, mais le positionnement sur le repère n’est pas fait selon des critères pris à la même date visiblement. Il faudrait détailler ces critères, sommairement pour comprendre l’illustration, sinon, on lis le livre.

    1. Nespresso n’est qu’une réussite commerciale, comme apple, on y vend un produit existant sous une marque et un packaging. C’est du marketing , mais de là à confondre ceci avec de la capacité créative, je rigole, on ne peux pas faire de tous les produits de consommation des produits de luxe sous prétexte de créativité.

      1. Nespresso, ça a été dix ans de recherche, plusieurs brevets, un positionnement plutot novateur (au moins pour le café), que tout le monde essaie de copier depuis, et après plusieurs années a végéter dans le domaine du service aux entreprises, un repositionnmeent brillant dans le luxe qui a validé la marque et ses produits un peu avant que les brevets ne tombent dans le domaine public. Créativité + réussite … certes, ils se sont endormis depuis quelques années, mais c’est quand même un parcours original. Quand a la remarque sur Apple, ça ne prouve qu’une chose, c’est que vous n’avez rien compris au phénomène.

  8. Très bon. Par contre, vous n’abordez pas les entreprises « anciennes », qui arrivent a se maintenir entre les stades 1 et 2, par différentes stratégies : rachat de start-ups et intégration, embauche de créatifs via des services de design integrés avec capacités décisionnaires … j’imagine qu’il y en a d’autres.

  9. Absolument passionnant. Votre recherche recoupe la mienne, sur la bureaucratisation de l’entreprise. Jamais le secteur privé n’a à ce point fonctionné comme une administration. Ma thèse est que, pour une fois, ce n’est pas la faute de l’État, mais de la volonté des managers d’exercer un pouvoir comparable à celui des hauts fonctionnaires.

  10. Enfin! Moi qui ai travaillé dans les grosses machines US et dans des start-up française ou franco-germanique, je peux dire que ce papier est magnifique.
    Il me reste à travailler sur un sujet. Comment une start-up, créative par nature, peut-elle proposer de l’innovation à des structures qui désire la contrôler?