Le conflit a mauvaise presse. Quand on songe à l’invasion de l’Ukraine, on comprend aisément pourquoi. Nous aimerions vivre dans un monde débarrassé de conflits, y compris au sein des organisations. Mais est-ce si sûr ? Et si les conflits, dès lors qu’ils ne dégénèrent pas en violence, étaient au contraire nécessaires à notre vie en collectivité ? Et si ils en étaient même la principale source d’énergie ?
C’est ce que suggère Keith Richards, légendaire guitariste des Rolling Stones, et en cela penseur inattendu du management.
Groupe de rock mythique, les Rolling Stones existent depuis 1962. Ils continuent à donner des concerts dans des stades remplis à bloc, plus de soixante ans après leur création. Comme Molière, les deux leaders, Mick Jagger et Keith Richards, mourront probablement sur scène. Le secret de cette incroyable réussite ? Pas facile à percer, mais Richards suggère une piste dans son autobiographie. Selon lui, ce n’est qu’à partir du moment où il a réussi à exister face à Jagger que le groupe a pu s’imposer durablement et se renouveler plusieurs fois au fil des modes et des crises. Il n’oublie pas de souligner que cette tension, source de nombreux conflits mais incroyablement créative, n’empêche pas une amitié profonde entre les deux hommes qui dure depuis l’origine, qu’elle la permet même peut-être.
Tension créative ? Vertu du conflit ? Voilà qui est étonnant, car pour des esprits rationnels comme les nôtres, le conflit est une anomalie qu’il faut corriger. Le modèle mental dominant, qui nous semble si évident, est que la stabilité d’un collectif, que ce soit un groupe de rock ou une entreprise, ou n’importe quelle organisation, nécessite la suppression des conflits.
Ce modèle, qui nous fait viser un absolu et inventer des systèmes où les conflits sont abolis, est aussi vieux que l’humanité. Il se traduit dans les religions, qui promettent un paradis où tout est apaisé après une vie sur Terre tumultueuse, mais provisoire. Il a également motivé nombre de projets politiques qualifiés à juste titre d’utopiques : la Cité de Platon, Utopia, les phalanstères et encore aujourd’hui les projets de communautés hors la ville, lieu de conflit par excellence. L’idée d’un absolu débarrassé des conflits est incroyablement séduisante pour l’esprit. Ainsi, Marx estimait que le système capitaliste était condamné par ses contradictions internes et que l’évolution de l’Histoire mènerait nécessairement à un État débarrassé de toute tension, toute contradiction et tout conflit. Sauf que près de deux cents ans après Marx, le système capitaliste est toujours là, avec ses contradictions et ses conflits. Quant aux multiples projets de cité idéale, ils font davantage peur qu’envie, et tous ont échoué misérablement. Car derrière ce modèle mental se trouve la conception du collectif comme un tout monolithique, où tous les intérêts doivent être alignés vers un but partagé.
Or c’est une conception naïve d’un collectif, car celui-ci est un système complexe au sein duquel les dynamiques sont nécessairement multiples. Dès que l’on met deux humains ensemble, il y a conflit. Le seul moment où il n’y en a plus, c’est quand le système est socialement mort. La question n’est donc pas d’éviter le conflit, mais de le gérer. L’accepter comme inhérent au collectif est un principe de réalité que les utopistes refusent, parce qu’il heurte leur sens de la logique. Il heurte surtout le modèle mental, très répandu et qui semble si évident, selon lequel un conflit est nécessairement néfaste.
Les conflits sont donc inhérents à la vie en collectivité
Mais est-ce qu’ils sont un obstacle à cette vie ? Pas nécessairement, bien au contraire. C’est ce que nous dit Keith Richards. Il suggère un modèle mental alternatif, selon lequel le conflit résultant d’une tension non résolue est une source d’énergie, de créativité et de survie à long terme. Ce modèle est quelque chose que les artistes connaissent depuis longtemps. Le conflit est donc la clé de la vie du collectif. Il est une source d’énergie éternelle.
Avec ce modèle mental, l’organisation est vue comme une collection de sous-systèmes et d’individus en tension qui doivent en permanence ajuster leur comportement les uns par rapport aux autres. Les conflits ne sont pas tant résolus que gérés. L’organisation est le lieu de leur régulation. Si cette régulation fonctionne, l’organisation est performante. Dans ce modèle, les conflits sont une source d’énergie au sens où ils forcent le système à un ajustement permanent, une négociation entre les différentes parties; ils sont source de dynamique. Le système est toujours en tension, et cette tension est créatrice.
Mais il arrive parfois que naisse un déséquilibre. La tension devient alors destructrice. C’est ce qui se passe dans les systèmes autoritaires. Une des parties gagne aux dépens de l’autre. Le système peut en bénéficier durant un certain temps par une amélioration de performance, ou une apparence de stabilité séduisante, mais il se condamne à moyen terme. C’est ce qui s’est passé dans les pays de l’Est à la fin des années 1970, et qui fut magnifiquement décrit par Vaclav Havel. C’est aussi ce qui se passe dans les entreprises lorsque la logique de contrôle étouffe la créativité, ou que, au contraire, la créativité devient débridée et que l’entreprise s’épuise en initiatives grandioses et futiles. La perte d’équilibre supprime la tension, le conflit disparaît, et le système entame un déclin.
Le maintien d’une tension équilibrée et créatrice est donc essentielle à la vie d’une organisation.
Tout système vivant repose sur une tension entre une pulsion de progrès et une pulsion de protection. Il en va de même pour les organisations : une force de progrès (qui va de l’effort de performance à l’innovation pour se renouveler et s’adapter aux circonstances changeantes) et une force de protection qui vise à garantir la survie. Que l’entreprise innove trop ou qu’elle se protège trop, elle se met en danger. Bien-sûr, définir le trop a priori est impossible. C’est affaire de jugement et cela dépend des circonstances.
Ainsi, il nous semble évident que la stabilité d’une organisation devrait reposer sur l’absence de conflit, c’est-à-dire sur un cœur stable. C’est pourtant tout le contraire : elle ne peut reposer que sur des conflits toujours renouvelés. Le cœur d’une organisation stable et performante est donc le conflit, c’est-à-dire l’instabilité, l’ambiguïté et l’incertitude ; en un mot l’instabilité. Contre-intuitif ? Sans aucun doute.
L’enjeu du management
La reconnaissance de la valeur du conflit et de son potentiel créatif induit un modèle de management différent.
Le modèle dominant est celui d’un management directif. Dans ce modèle, le manager définit une vision et des objectifs, alloue les tâches (division du travail) et coordonne les activités en contrôlant les résultats. Mais si l’unité de base du manager devient le conflit, le management devient une méthode de gestion de ces conflits. C’est un ajustement permanent, une suite infinie de conflits petits et grands qui naissent et sont résolus. La preuve de ce management est dans le processus, non dans un illusoire et mortel état final de stabilité. Son objectif est le maintien d’une tension créatrice. Seul le maintien de cette tension en son cœur peut assurer la survie et prospérité de l’organisation à long terme.
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