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Un article de l’IREF Europe
La « grande démission » n’arrête pas de faire couler de l’encre. Dans Les Échos du 8 septembre, Jean-Marc Vittori, s’appuyant sur les données de la Dares (ministère du Travail), affirme qu’un million de Français ont abandonné leur CDI en six mois, « 20 % de plus qu’avant l’épidémie ».
« Attention, vos salariés deviennent des mercenaires »
Reprenant les propos des chercheurs de la Dares, Vittori souligne que ce taux de démission « est élevé mais pas inédit ». Rien qu’au XXIe siècle, ce taux a été plus élevé en 2001 et en 2008, lors des pics de croissance de l’économie. Puis, il a chuté « pratiquement de moitié, lorsque l’activité s’est calmée. La récession qui se profile pourrait donc enrayer la bougeotte ».
Mais Vittori pense que le covid a tout changé et que les employeurs vont devoir être particulièrement imaginatifs pour fidéliser leurs salariés et attirer de nouveaux talents. C’est sans doute pour cela que l’on voit se multiplier, ces dernières années, des initiatives comme la gratuité du restaurant d’entreprise du petit-déjeuner au dîner, les services de pressing et les salles de sport implantés dans les entreprises, les vacances illimitées, etc.
Ce que dans la Silicon Valley, on appelle les perks (voir à ce sujet la vidéo de Luc Julia, un des pères de Siri). Mais tout cela ne mène pas à grand-chose puisque la « grande démission » frappe aussi les entreprises les plus généreuses en perks (ou avantages). D’ailleurs, dans la même édition des Échos, Muriel Jasor fait état d’une étude d’UKG, fournisseur mondial de solutions RH, qui « pointe que 65 % des démissionnaires français regretteraient déjà leur ancien employeur ». L’herbe n’est donc pas toujours plus verte ailleurs !
Selon Jean-Marc Vittori, c’est le management qu’il faudrait changer. Les employeurs n’auraient pas d’autre choix que d’associer les salariés « plus profondément à l’entreprise, les intéresser pas seulement à l’argent mais aussi aux objectifs de l’entreprise et aux moyens de les atteindre. Sinon, ils deviendront vraiment des mercenaires à l’ancienne, dénués de toute forme d’attachement ».
Jon Clifton, le CEO de Gallup, ne dit pas autre chose lorsqu’il écrit que les managers doivent davantage écouter et coacher leurs collaborateurs, leur apprendre à se développer, leur donner le sentiment d’être vraiment concernés par ce qu’ils sont et font, bref les aider à s’épanouir au travail.
Cette analyse n’est pas fausse, mais elle fait porter la responsabilité de l’engagement des salariés sur les seules épaules des dirigeants et managers d’entreprise. C’est un peu court, nous semble-t-il.
Les salariés français parmi les moins engagés au monde
Pour tenir de tels propos, Jon Clifton s’appuie sur la dernière enquête de Gallup, intitulée « State of the Global Workplace 2022 Report », qui fait le point sur l’engagement au travail (c’est-à-dire l’implication et l’enthousiasme que montrent les employés dans leur travail et sur leur lieu de travail).
Les salariés sont classés par Gallup en trois catégories :
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- Les engagés très impliqués et enthousiastes, ils participent activement à l’innovation et aux performances de l’entreprise et font avancer l’organisation.
- Les non engagés ne sont pas attachés à leur travail, ni à leur entreprise ; ils y consacrent du temps, mais pas d’énergie ni de passion.
- Les activement désengagés ne sont pas malheureux au travail, mais sont insatisfaits et sapent potentiellement ce que leurs collègues engagés accomplissent.
Gallup estime que le manque d’engagement coûte à l’économie mondiale 7800 milliards de dollars américains et représente 11 % du PIB mondial ! Son analyse, qui s’appuie sur plus de 100 000 entreprises dans 96 pays, révèle en effet un lien étroit entre l’engagement des collaborateurs et les résultats en matière de performance de l’entreprise.
Dans le monde, seulement 21 % des salariés seraient engagés. Les écarts sont, on s’en doute, importants d’un pays à l’autre. Aux États-Unis, 35 % des employés sont engagés. En Europe, c’est la Roumanie qui se distingue avec 33 % des salariés engagés au travail. Suivent ensuite nombre d’anciens pays du bloc de l’Est et les pays du nord du continent avec des taux compris entre 25 % et 20 %. La France est avant-dernière du classement européen avec 6 % des salariés qui sont engagés, juste devant l’Italie (4 %).
Peu de pays dans le monde ont un taux aussi faible que la France et l’Italie : l’Algérie est à 7 %, Hong-Kong à 6 %, le Zimbabwe et le Japon à 5 %.
Peut-être que les entreprises de tous ces pays ont un mauvais management – c’est probablement en partie le cas au Japon (voir Stupeur et tremblements d’Amélie Nothomb) – mais il est indéniable qu’en Algérie, au Zimbabwe et à Hong-Kong, les perspectives politico-économiques du pays doivent jouer sur le moral des citoyens et, par conséquence, sur leur engagement au travail.
Une corrélation entre l’engagement des salariés et la liberté économique ?
Et si c’était aussi le cas en France ?
En Europe, la France et l’Italie sont mal placées dans le dernier rapport sur la liberté économique établi par le Fraser Institute. Elles se trouvent toutes deux dans le deuxième quartile du classement, respectivement aux 54e et 44e places.
En France, avec un coût du travail exorbitant, une fiscalité qui rogne les marges des entreprises et les empêche d’investir, un droit du travail qui dissuade bien des bonnes volontés, des réglementations et tracas administratifs en tout genre…, on peut imaginer que là où l’entreprise aurait besoin de 10 collaborateurs, elle n’en embauche que 9. La charge de travail s’alourdit alors pour chacun, générant fatigue, stress, énervement, etc., y compris chez les managers.
Alors, s’il est fort possible que le management français suscite un désengagement chez les salariés, il est probable que l’État y ait aussi sa part. Réduire le poids de la fiscalité, des normes et des réglementations redonnerait assurément du souffle aux entreprises et, conséquemment, à leurs collaborateurs.
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Les salariés se sentent engagés pour leur entreprise si l’environnement de leur travail les satisfait.
S’investir plus dans son travail implique un besoin de reconnaissance de cet investissement. Et cette reconnaissance doit se traduire par une progression du salaire. Car le but premier reste l’amélioration de ses conditions de vie personnelles. En France, les impôts sur le travail sont si élevés que le salarié ne touche que 50% du salaire payé par l’entreprise. Ainsi, quand son entreprise décide d’augmenter un salarié, il ne touchera que 75% de cette augmentation et sur ces 75% , sera taxé par l’État progressivement sur son salaire. Difficile alors de trouver dans les augmentations de salaire une récompense à son engagement. Le seul à y trouver une récompense est l’État.
Si c’est pour que l’État encaisse plus de 50% (total de l’augmentation payée par l’entreprise + impôts sur le revenu) du fruit de ses efforts, alors, inutile de faire des efforts.
Vivement que le » droit à la paresse » soit inscrit dans la loi : il permettra de gagner autant en travaillant moins. Donc une grande motivation à ne pas s’impliquer.
Il faudrait peut-être que les entreprises compensent de manière pro-active la mise en place des contraintes gouvernementales. Faute de quoi, la situation est difficilement récupérable quand les meilleurs éléments ont quitté le navire et le reste fait semblant de ramer …
Cela a un coût certain. A charge pour le Medef de présenter la facture au camarade tartuffe ministériel de service.
Il faudrait peut-être que les entreprises compensent de manière pro-active la mise en place des contraintes gouvernementales »
Pouvez vous développer, à quelles mesures de compensation ( neutres pour l’entreprise bien sûr) pensez-vous?
Entré dans la vie active juste après le premier choc pétrolier de 1973, j’ai eu un premier employeur charmant, efficace, innovant, qui offrait de réelles possibilités d’évolution pour un débutant comme moi. Le hic, c’est qu’il était à la fois addict au jeu et aux femmes et en 5 ans, il a intégralement dilapidé tout ses biens, y compris son entreprise. Cette première mise au chômage m’a servi de leçon et j’ai eu par la suite de nombreux employeurs plus ou moins sérieux. Au fil du temps, j’ai commencé à penser un peu comme le mercenaire mentionné dans l’article. Chaque fois que j’avais un emploi, je restais malgré tout en recherche active d’emploi en espérant trouver mieux, pas seulement en salaire mais aussi en accord avec ma sensibilité personnelle. J’avais toujours comme on dit chez nous“une casserole sur le feu”au cas ou!
Cela m’a permis d’éviter par la suite de longues périodes de chômage.
Ayant liquidé ma retraite de salarié en 2008 et cessé effectivement une activité indépendante complémentaire en 2016, je ne sais pas comment est le management aujourd’hui, mais ça ne m’étonne pas du tout que les salariés en soient arrivés à ce type de conduite!
Pardon, mais « associer les salariés plus profondément à l’entreprise », les « intéresser aux objectifs », coacher les collaborateurs et leur apprendre à se développer, demande DU TEMPS. Alors on fait ça quand, pendant le week-end?
Associer les employés c’est déjà de limiter la discrimination entre eux: « internes » d’un côté et « externes » de l’autre.
Quand un externe est là pour plusieurs années ce n’en est pas vraiment un.
C’est aussi d’écouter les plaintes et savoir y répondre car si c’est à sens unique à un moment donné il y aura une rupture de la communication.
C’est aussi faire participer à certaines réunions ou au moins de tenir informé. Quand on considère ses employés bac+5 comme de simples ouvriers ou soldats, il ne faut pas s’attendre à ce qu’après ils prennent l’initiative ou veuillent faire des extras.
Tout ça ne demande pas de temps, c’est juste une question de respect vis à vis des autres.
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