Les 10 leçons de la débâcle de United Airlines

Un passager de la compagnie United Airlines a été tiré au sort pour être débarqué de l’avion surbooké. Mais tout ne s’est pas passé comme la compagnie l’avait prévu.

Par Olivier Sibony.

Contre quoi, exactement, sommes-nous en colère ?

Comme moi, et comme des dizaines de millions de personnes, vous avez vu la vidéo de ce passager, M. Dao, débarqué de force du vol United 3411 dimanche dernier, suite au surbooking. Et bien sûr, comme moi, vous avez été choqué. Mais choqué par quoi, exactement ? Poser cette question est riche d’enseignements (et peut même, chose incroyable, nous faire apparaître United comme un peu moins coupable).

Leçon 1 : Vous pouvez être coupable, même si vous n’êtes pas responsable

Résumons les faits : l’équipage demande à M. Dao (« poliment », assurent-ils) de quitter l’avion. M. Dao refuse. On a le droit de penser du mal des équipages de United, mais pas de leur désobéir (aux États-Unis, c’est un crime). Personne ne conteste que M. Dao ait refusé d’obtempérer aux instructions : il dira même aux policiers incrédules qu’il préfère aller en prison plutôt que quitter l’avion (sur cette vidéo).

L’équipage de United fait donc ce que vous feriez à sa place : il appelle la police, qui, dans un état de droit, a le monopole de la violence légitime. C’est donc bien un policier, pas un employé de United, qui fait usage d’une force évidemment disproportionnée à l’encontre d’un médecin de 69 ans. (Trois policiers ont été suspendus.)

Bref : c’est une bavure policière (et malheureusement pas la pire bavure policière que les États-Unis aient connue récemment). Et pourtant, comme l’avocat de M. Daoc’est à United que nous en voulons.

Il est clair que United ne contrôle pas le comportement des policiers comme il peut (en partie) contrôler ses employés, voire ses sous-traitants. Il est clair aussi que United n’a pas d’autre choix de « prestataire » : voudrait-on que chaque compagnie ait sa propre milice armée ? Et pourtant, c’est United que nous tenons pour responsable.

Ce n’est pas entièrement rationnel : si la police brutalise un cambrioleur en l’arrêtant, nous n’en voulons pas au propriétaire de la maison cambriolée qui les a appelés. Mais la logique que nous appliquons aux entreprises n’est à l’évidence pas la même.

Leçon 2 : Utiliser la force du marché

United, avant de chasser des passagers manu militari, leur propose du cash pour qu’ils acceptent de décaler leur voyage (ici, jusqu’à 1 000 dollars). Cette pratique, courante aux États-Unis, résout 94% des problèmes de surbooking : en 2016, United l’a appliquée 62 895 fois, et il ne s’est trouvé que 3 765 cas où elle n’a pas suffi.

Quel que soit le coût de cette crise pour United, il semble certain qu’il est supérieur à 1 000 dollars (voir le cours de l’action…), et supérieur au prix auquel il se serait trouvé un passager volontaire pour quitter l’avion. S’il y a une erreur de management manifeste dans cette affaire, elle est là : aucune raison ne justifie que les compensations offertes aux voyageurs surbookés soient aussi basses.

Comme ces compensations sont mises aux enchères pour faire appel au volontariat, en relever le plafond ne coûterait pas très cher. Je prends les paris : United (et d’autres compagnies) vont relever ces plafonds pour essayer de réduire encore le pourcentage de « débarquements involontaires ».

Leçon 3 : Laissez le hasard à Dieu… et à l’État

United a fait comprendre que les passagers débarqués sont choisis au hasard. M. Dao, lui, est convaincu d’avoir été victime d’une discrimination parce qu’il est d’origine asiatique. Personnellement, je fais volontiers crédit à United de traiter les passagers de toutes origines avec une égale et démocratique brutalité ; mais c’est la perception de M. Dao, et celle de milliers d’internautes asiatiques, qui compte.

Le problème est que, pour avoir le droit d’invoquer le hasard, il faut inspirer confiance (c’est pour cela que les jeux de hasard sont strictement encadrés et que les loteries sont souvent des monopoles d’État…) Nous acceptons (de plus en plus difficilement) la loterie génétique et le hasard de la vie. Mais venant de United, le hasard, c’est l’arbitraire. S’il faut vraiment choisir des passagers, mieux vaut une règle simple et transparente comme « dernier arrivé, premier débarqué ».

Leçon 4 : Le consommateur est intelligent… si on lui explique

Le surbooking est généralement considéré comme une manière pour les compagnies aériennes de gonfler leurs profits au détriment des passagers. Mais c’est évidemment une erreur de raisonnement : 7 à 8% des détenteurs de réservations ne se présentent pas à l’embarquement, et un avion qui part avec des sièges inoccupés crée moins de valeur économique totale qu’un avion plein.

Le surplus économique créé par un meilleur remplissage profite aux compagnies, bien sûr, mais aussi aux passagers qui peuvent ainsi prendre un vol au lieu de s’en voir refuser l’accès. Le surbooking est un « win-win » (dans la mesure où on n’en abuse pas, évidemment).

La difficulté à en prendre conscience vient d’un « bais de disponibilité« . Nous voyons bien quand un passager se voit refuser l’accès à un avion surbooké (surtout si c’est à nous qu’arrive cette mésaventure). Ces incidents sont visibles et mémorables. Ils ne concernent pourtant que moins d’un passager sur mille — et encore, en comptant les passagers qui renoncent à leur vol contre indemnité. Les cas de refus « involontaire » sont de l’ordre de un sur vingt mille.

Inversement, si l’on suppose que le surbooking permet de réaffecter un quart environ des « no shows », 2% des passagers de chaque vol ne sont là que grâce au surbooking : cela fait 400 fois plus de bénéficiaires que de victimes… mais des bénéficiaires qui ne savent jamais de quoi ils bénéficient.

United Airlines – Crédit : ALi (tous droits réservés)

Suggestion pratique : sur chaque vol complet, expliquer aux passagers que le surbooking a permis à certains d’entre eux de prendre ce vol. La bonne manière de passer le message mérite réflexion (vu les talents de communiquants des compagnies, on craint le pire…), mais ce qui est sûr, c’est que si on ne l’explique pas, le surbooking continuera à être perçu, à tort, comme une manœuvre scandaleuse.

Leçon 5 : On peut avoir rationnellement raison et moralement tort

Certains m’objecteront que le surbooking leur semble néanmoins inacceptable au nom d’un autre raisonnement : « tant pis si les avions sont moins remplis et les places plus chères. L’essentiel est que tout passager qui a payé sa place puisse prendre son vol. »

Admettons que ce soit là votre position : un problème demeure dans le cas d’espèce, où les quatre sièges manquants sont destinés à un autre équipage, lequel doit assurer un vol au départ de Louisville le lendemain matin. Si l’on ne fait pas de place à cet équipage en libérant les sièges de M. Dao et de trois autres passagers, le vol devra être annulé, et un nombre bien plus grand de passagers subiront le même désagrément. (Bien sûr, idéalement, ce besoin aurait dû être anticipé, mais les compagnies aériennes gèrent tous les jours des cascades d’imprévus.)

La logique utilitariste de United est donc implacable : « sacrifier » les quatre passagers du Chicago-Louisville pour « sauver » un plus grand nombre de passagers. Mais notre raisonnement moral, en particulier sous le coup de l’émotion, n’est en général pas utilitariste. Nous appliquons à United une morale kantienne, « déontologique » : il y a des comportements qui sont inacceptables en eux-mêmes, indépendamment de leurs conséquences. Plus United utilisera (comme moi ici) des arguments utilitaristes, et plus elle apparaîtra froide, cynique et inhumaine.

Leçon 6 : Donner c’est donner, reprendre c’est voler

Il y a une grande différence entre gérer le surbooking avant l’embarquement et après : dans un cas, on prive un passager d’un siège ; dans l’autre, on lui prend son siège. La différence tient à l’endowment effect : du simple fait que nous considérons que quelque chose nous appartient, cette chose a beaucoup plus de valeur pour nous.

Les compagnies savent qu’il vaut mieux compter les passagers avant l’embarquement… Mais ne mesurent pas forcément à quel point l’endowment effect peut faire la différence. Là aussi, il suffit peut-être d’avoir une règle différente : si l’on offre un maximum de 1 000 dollars à un passager pas encore assis pour qu’il renonce à prendre son vol, peut-être faut-il doubler ou tripler ce montant dans le cas où il est déjà assis…

Leçon 7 : Habillez-vous pour le rôle

Sur la vidéo que le monde entier a vue, l’homme qui brutalise M. Dao est un policier en civil (accompagné par la suite par des hommes en uniforme). M. Dao semble assez têtu, mais j’ai du mal à l’imaginer forçant les barrages routiers ou se rebellant quotidiennement contre les instructions des policiers en uniforme. Je n’ai pas trouvé de données pour le confirmer, mais toutes choses égales par ailleurs, il semble plus probable qu’on obéisse à un policier en uniforme qu’à un type baraqué qui vous affirme qu’il est de la police…

Leçon 8 : Soutenez vos troupes

Il n’y a pas beaucoup de choses que United a gérées correctement dans cette affaire, mais il y en a au moins une : Oscar Munoz, son PDG, a écrit à son personnel pour l’assurer de son soutien et préciser que « l’équipage a suivi toutes les procédures ».

Cette lettre a beaucoup choqué, et pourtant elle était nécessaire. Si on se met un instant à la place de l’équipage, l’épisode est évidemment difficile pour eux, aussi. Les équipages font face quotidiennement à des passagers agressifs, alcoolisés, ou indisciplinés. Munoz a le bon réflexe en les rassurant.

Là où il a évidemment tort, c’est en ne montrant pas, au même moment, la moindre empathie pour les passagers. Précisément parce que l’équipage n’a commis aucune faute, il n’y a aucune contradiction entre rassurer l’équipage et faire des excuses complètes et immédiates aux passager — comme Munoz finira par le faire… trop tard.

Leçon 9 : Méfiez-vous des honneurs, surtout en matière de relations publiques

La partie la plus invraisemblable de cette histoire est que le même Oscar Munoz a été nommé, il y a un mois seulement, « Communicateur de l’Année 2017 » par PRWeek, la publication professionnelle des spécialistes des relations publiques. Les mêmes professionnels qui se répandent aujourd’hui dans les journaux sur sa gestion calamiteuse de la crise !

Le 9 mars, Munoz était, pour PRWeek« un excellent leader, intelligent et engagé, qui comprend l’importance de la communication ». Le 10 avril, PRWeek déclarait « si nous devions choisir aujourd’hui, nous ne choisirons pas Munoz ». Gardez-moi de mes amis…

Leçon 10 : Oubliez tout ce que vous avez appris sur la rationalité…

Conclusion : United a certainement très mal géré sa communication de crise ; mais on est surpris, en l’examinant de près, de ne pas trouver plus d’erreurs grossières ayant conduit à l’incident lui-même. On pourrait penser qu’il faut, pour déclencher une tempête aussi violente, avoir commis des bourdes massives et inexcusables. Or ce n’est pas le cas.

Au contraire, United a fait une série de choix logiques, défendables, calculés : pratiquer le surbooking, indemniser ses « victimes » de manière raisonnable mais modeste, mécontenter quatre passagers dimanche plutôt que cent lundi, défendre son équipage face à un passager ingérable… Bref, à peu près tout était rationnel.

Et pourtant, le résultat désastreux est là. La conclusion s’impose : à l’ère des médias sociaux, la gestion « rationnelle » ne suffit plus. Il ne s’agit pas seulement d’éviter les erreurs de communication (comme celle, récente, de Pepsi) : il faut aussi, dans la définition des stratégies et des procédures opérationnelles, prendre en compte les réactions intuitives, émotionnelles, irrationnelles de vos clients et du monde. Attachez vos ceintures…

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