Un regard « lean » sur la valeur

Ceux qui aspirent à l’excellence ont tout intérêt à étudier le management « lean ».

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Management (Crédits Truthout.org, licence CC-BY-NC-SA 2.0), via Flickr.

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Un regard « lean » sur la valeur

Publié le 10 juin 2015
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Par Alain Goetzmann.

Management (Crédits Truthout.org, licence CC-BY-NC-SA 2.0), via Flickr.
Management (Crédits Truthout.org, licence CC-BY-NC-SA 2.0), via Flickr.

« Le prix, c’est ce que vous payez. La valeur, c’est ce que vous recevez » a coutume de dire Warren Buffet. La création de valeur pour le client doit reposer sur du solide et non sur une simple perception. Cet objectif est poursuivi assidument par toutes les organisations qui veulent se distinguer et constitue la caractéristique essentielle d’un système de management « lean ». L’une des grandes réussites du « lean » est de permettre de décomposer la valeur de quelque chose en métriques qui deviennent autant de buts à atteindre. Ceux qui aspirent à l’excellence ont donc tout intérêt à étudier et à mettre en pratique cette approche.

Toyota, le pionnier des méthodes « lean », depuis la seconde guerre mondiale, a toujours su comment maximiser la valeur, même dans des circonstances adverses. Compte tenu de la nécessité de produire, à l’époque, avec des ressources limitées, le constructeur japonais commença par une campagne de recensement de toute activité ou dépense qui ne contribuerait pas directement à la valeur qu’un client serait prêt à payer. Ce premier processus de création de valeur fut un processus d’élimination. Sur une chaîne d’assemblage, par exemple, si installer le rétroviseur d’une voiture fait, incontestablement, partie de la création de valeur, traverser l’usine pour chercher un tournevis, alors que le véhicule est à l’arrêt, est un déchet. S’il y a plus d’opérateurs que nécessaire pour assembler un véhicule ou plus de pièces en inventaire que nécessaire, ce sont des déchets car ils ne font qu’ajouter des coûts inutiles au produit.

La clé de ce raisonnement est que tout déchet, par nature, contrevient à la satisfaction du client. C’est comme si le fait de traverser inutilement l’usine faisait attendre le client plus longtemps ou si une manipulation, alors qu’elle est inutile, était accomplie aux frais du client. Toute activité, qu’il s’agisse d’un produit manufacturé, de la préparation d’un repas ou du traitement d’un sinistre par une compagnie d’assurance est concernée par ce mode d’évaluation. Dans le cas de la santé, c’est bien pire : l’objet du travail et le client sont la même personne, rendant les activités sans valeur particulièrement visibles et contestables.

Dans les organisations « lean », tous les efforts, c’est un postulat, sont concentrés sur le client. C’est pourquoi elles utilisent des métriques en rapport direct avec la valeur perçue. Le taux de défauts, la livraison en temps et en heure ou le relevé d’indicateurs de coût comme la rotation des stocks en sont les exemples les plus marquants.

Ces organisations mettent l’accent sur ceux qui font le travail pour le client. Elles considèrent que les ouvriers en production, les soignants dans les hôpitaux, ceux qui traitent des déclarations dans les compagnies d’assurance sont les gens les plus importants.

De ce fait, ceux qui ne « produisent » pas, les études, l’informatique, les relations humaines et même la direction générale n’ont de valeur que par le soutien qu’ils prodiguent à ceux qui produisent.

Le changement de paradigme est alors consommé. Les ressources humaines, au lieu de faire suivre des cours théoriques aux managers seraient peut-être mieux inspirées de faire former les opérateurs à la résolution instantanée des problèmes ; les comptables, au lieu de se contenter de mettre en avant les écarts par rapport aux objectifs, pourraient passer plus de temps à doter les superviseurs d’outils de suivi et de dialogue avec les opérateurs pour les aider à prendre de meilleures décisions ; et les directions générales pourraient quitter leurs bureaux douillets pour aller soutenir personnellement ceux qui créent vraiment de la valeur.

Quand il est important de savoir ce que vaut vraiment quelque chose, une seule question se pose : « Pourquoi le client paierait-il pour cela » ? Si la réponse est « Je ne sais pas », il est peut-être temps de l’éliminer.

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  • J’avoue que le début de l’article m’a fait un peu peur. La plupart des gens qui n’ont qu’un aperçu du lean pense que c’est d’abord une gestion comptable (comme vous le présentez au début), alors que c’est tout le contraire. Les indicateurs ne sont pas centraux, et restent des indicateurs (et non des objectifs, dérives souvent atteintes).

    A la limite, j’aurais inversé les 2 parties. Le bouquin de Jeffrey Liker est très intéressant à ce sujet. Il montre à quel point l’investissement sur l’humain est important. Et souvent délaissé par quelques organisations qui « passent » au lean, en prenant les idées qui les arrangent, et à des fins pures et simples de réduction d’effectif, et non de recherche d’excellence.

    • Assez d’accord sur le second point, il y a souvent plus une recherche de dégagement de marges plus qu’une recherche d’amélioration compétitivité …

      De même pour les indicateurs, le lean les réduit, autant que le reste des activités sans valeur ajoutées, sauf quand on se met à croire que se servir d’un indicateur comme tracker puis comme objectif devient « une valeur ajoutée » pour la hiérarchie.

  • A quand le lean managment dans l’Etat et le secteur public ? Comme le client, le citoyen-contribuable paye, mais contrairement au premier ne choisit pas. C’est donc la concurrence et la subsidiarité qui libéreraient le citoyen-contribuable de sa servitude fiscale (et politique).

  • Il vaut effectivement mieux étudier le Lean en profondeur, car beaucoup de méthodes lean sont mal adaptées aux grosses structures.

    UN premier mot sur le commentaire « les études n’ont de valeurs que par leur soutien »:
    Ca depend, de grosses études peuvent être des valeurs de productions, tout simplement car leur usines en sont « client ». Du coup le lean s’applique entierement a la production des études aussi, on ne peut pas juste la considérer comme déchet. L’idée comme quoi l’étude est un déchet pour le client car il n’utilise pas le cette partie du produit est completement farfelue.

    Le lean semble bénéfique, mais le problème se trouve dans l’application, beaucoup de dechet, il faut hierarchiser les dechets, simplifier les méthodes et procédés,etc, harmoniser les projets lean. Bref, enormement de travail de mise en place, ce qui est un déchet lui même.
    Et en péchant par excès, on se trouve parfois dans l’effet completement inverse a ce management, on l’utilise comme fin au lieu de l’utiliser comme moyen.

    Au résultat, il arrive que la preuve par résultat pousse les opérateurs à faire confiance au Lean, mais il arrive aussi qu’il n’y voient aucune valeur excepté une méthode supplementaire d’optimisation qui ne porte pas ses fruits car le changement est trop gros.

    Beaucoup de principe d’élimination de déchet se traduisent un fine par les mêmes procedés, un exemple parfait est de suivre la trajectoire « correlation des données d’entrées -> lancement du travail quand activité consolidée -> travail -> contrôle unique » chaque activité est lancée uniquement quand elle est solide et on evite les boucles de communication et travaux effectués plusieurs fois, in fine supportés par un contrôle nécéssaire mais unique. C’est Lean, il n’y a pas besoin de grands mots et autres heures en formation management, vu qu’un mauvais élève de quatrième comprend que si on veut avoir du temps pour jouer aux jeux videos, on passe le moins de temps possible sur les devoirs.

    On peut évidement faire mieux, traquer tous les déchets et optimiser tous les procédés, mais c’est plus cher, plus lourd et moins compris pour pas beaucoup mieux.

    • (je m’excuse pour l’accentuation, rien de pire que de taper sur un clavier qwerty des années durant … 🙂 )

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