L’entreprise auto-organisée en « ordre spontané », l’exemple de Valve Corporation

Publié Par Contrepoints, le dans Économie générale, Entreprise et management

Comment les entreprises peuvent-elles fonctionner sans hiérarchie, et en quoi la structure de management de Valve, entreprise de création de jeux vidéo, s’inscrit-elle dans le monde économique moderne ?

Par Yanis Varoufakis (*).

[Note du traducteur : Valve Corporation est une société de création de jeux vidéo rendue célèbre notamment par Half-Life, Counter Strike, Team Fortress, Left 4 Dead, Portal et leurs suites.]

Vous avez peut-être déjà lu le manuel de survie que Valve édite pour ses nouveaux salariés. Peut-être même avez-vous lu le très bon compte-rendu de Michael Abrash sur ce que c’est de travailler chez Valve. Je vous propose de lire mon analyse économique du modèle de management de Valve ; là où il n’y a ni patron, ni délégation, ni ordres, ni tentative par qui que ce soit de dire à autrui quoi faire. Peut-on tirer des leçons utiles non seulement quant à cette entreprise, mais aussi concernant le futur du monde de l’entreprise ?

Introduction : Les entreprises comme zones hors marché

Tout ordre social, y compris celui des fourmis et des abeilles, doit allouer des ressources rares entre différentes activités productives, entre différents processus, et établir des modes de répartition des richesses produites entre les individus et les groupes.

Même si toutes les sociétés intégraient des marchés (même les plus primitives), les sociétés de marchés n’ont émergé que très récemment (depuis environ trois siècles). La différence entre une « société avec des marchés » et une « société de marché », c’est que dans les sociétés de marché les facteurs de production (le terrain, le travail, les outils) sont des produits de base (commodities dans l’article original, NdT), dont l’emploi est réglé par un mécanisme de marché (comme le marché du travail). En ce sens, les sociétés de marché (qui ont émergé dans les trois derniers siècles) ont comme caractéristique distinctive que l’allocation des ressources, tout comme la répartition de la production, se base sur un mécanisme décentralisé fonctionnant par le biais de signaux de prix : les activités, biens, services, processus dont le prix augmente attirent davantage « d’attention » et attirent davantage de ressources (comme le terrain et le travail), tandis que celles dont les prix déclinent sont abandonnées par les producteurs [1].

Les sociétés de marché, capitalistes, ont émergé quand, au cours du 18ème siècle, l’expulsion des paysans de leurs terres (connue sous le nom de mouvement des « Enclosures » en Grande-Bretagne) et leur remplacement par des moutons (dont la laine était devenue un produit de base dans le commerce international) a donné lieu à une marchandisation (commodification dans l’article original, NdT) du terrain (dont chaque parcelle a pris une valeur reflétant la valeur de la laine qui pourrait y « pousser »), et par la suite, du travail aussi (puisque les paysans, désormais sans terre, cherchaient à vendre leur temps de travail pour du pain, de l’argent, ou quoi que ce soit qui ait une valeur dans un échange). Une fois que le terrain et le travail furent devenus des produits de base échangés sur des marchés ouverts, les marchés ont commencé à étendre leur influence dans toutes les directions. Ainsi, les sociétés avec marchés engendrèrent des sociétés de marché.

Toutefois, un bastion de l’activité économique résiste remarquablement bien au triomphe du marché : les firmes, les entreprises et, plus tard, les sociétés commerciales. Pensez-y : les sociétés de marché, capitalistes, sont synonymes de ces firmes, ces entreprises, ces corporations. Et pourtant, c’est une sorte de paradoxe, les firmes peuvent être pensées comme des zones hors marché. Dans leur périmètre, les firmes (comme les sociétés dans leur ensemble) allouent des ressources rares (entre différentes activités productives et processus). Et elles le font par le biais de mécanismes qui font moins appel au système des prix qu’à la hiérarchie !

La firme, vue ainsi, opère hors marché, comme une île dans l’archipel du marché. En effet, les firmes peuvent être vues comme des oasis de planification et de dirigisme dans la vaste étendue du marché. D’une autre manière, elles sont au sein du capitalisme les derniers vestiges qui restent de l’ordre pré-capitaliste. Dans ce contexte, la structure de management qui rend Valve unique représente un écart intéressant par rapport à la moyenne. Comme je vais tenter de le montrer plus loin, Valve essaie de devenir un vestige d’organisation post-capitaliste au sein du capitalisme. Est-ce aller trop loin ? Peut-être. Mais l’entreprise a déjà produit des éléments importants qui transcendent les limites du marché des jeux vidéo.

La roue du changement : Valve comme symbole ultime d’un « ordre spontané » alternatif

Si l’on me demandait mon opinion sur ce que devrait être le symbole de Valve, je proposerais l’image d’une roue, comme celles dont chaque bureau en est équipé et qui permet de se déplacer dans l’entreprise à volonté, de rejoindre le groupe de travail qu’on veut, d’en former spontanément de nouveaux et sans demander la permission de quiconque. Ladite roue, au moins à mes yeux, symbolise la tentative de la part de Valve de créer, au sein même de l’entreprise, un « ordre spontané » satisfaisant, basé non sur des signaux de prix, mais plutôt sur des allocations de temps décentralisées et individuelles.

Beaucoup d’entreprises avancées font tout un ramdam sur leur volonté de laisser leurs salariés allouer 10 ou même 20% de leur temps de travail sur les projets de leur choix. Chez Valve, ils insistent sur le fait que leurs salariés allouent 100% de leur temps sur les projets de leur choix. 100%, c’est un niveau radical ! Ça veut dire que Valve travaille sans système de commandement, mais de manière spontanée.

L’idée d’un ordre spontané vient des Lumières Écossaises, et en particulier de David Hume qui a battu en brèche le préjugé de Thomas Hommes selon lequel, sans un Leviathan pour nous gouverner (en nous gardant « tous en respect »), nous finirions tous dans un horrible état de nature dans lequel la vie serait « dure, brutale et courte ». Le contre-argument de Hume était que, en l’absence d’un système de commandement centralisé, des conventions émergent qui minimisent les conflits et organisent les activités sociales (y compris la production) d’une manière qui tend au mieux vers la vie bonne. Peu à peu, ces conventions acquièrent une dimension morale (i.e. une transition a lieu entre la croyance qu’autrui suivra les conventions établies, et la croyance qu’il doit les suivre), elles deviennent stables d’un point de vue évolutif et, in fine, jouent le rôle d’une colle qui permet à la société d’être ordonnée et efficace sans besoin de hiérarchie centralisée et formelle. En bref, l’ordre spontané émerge en l’absence de hiérarchies autoritaires.

Les vues de Hume ont influencé un jeune homme en particulier : Adam Smith, le saint patron des économistes. En effet, la « main invisible » d’Adam Smith n’est rien de plus qu’une application et une extension de l’ordre spontané de Hume dans les sociétés de marché. L’argument de Smith, au cas où nous l’aurions oublié, est que les marchés sont un exemple d’ordre spontané, où les mouvements de prix (réagissant aux forces du marché) coordonnent les efforts individuels d’une manière qui, comme si une main invisible nous poussait dans notre dos, promeut le bien commun (et bien mieux que n’importe quel chef qui cherche à le promouvoir).

Si le concept d’un « ordre spontané » remonte à Hume et Smith, c’est Friedrich von Hayek, le doyen des libéraux modernes, qui a forgé le terme. S’inspirant d’Adam Smith, Hayek utilisa l’idée de l’ordre spontané comme une arme pour repousser toute idée en faveur d’une planification économique (socialiste en particulier) et tous les arguments en faveur d’un État activiste.

L’argument de Hayek se fondait sur la prémisse que la connaissance est toujours locale, et que toute tentative de l’agréger est vouée à l’échec. Le monde, à ses yeux, est trop complexe pour que son essence soit distillée en un lieu central, comme l’État. Si nous comprenons à peine nos propres préférences et capacités, comment pouvons-nous espérer agréger la connaissance de ce que les gens veulent et de ce que les sociétés peuvent produire au sein d’une agence centralisée, quelque bien intentionnée que cette agence soit ? Toutes les tentatives de centraliser cette quantité infinie et inconnaissable de connaissance finira, inévitablement, dans la servitude.

Le miracle du marché, pour Hayek, est qu’il parvient à signaler à chacun quelle activité est préférable pour lui-même et pour la société dans l’ensemble sans agréger toutes les connaissances disparates et locales qui vivent dans l’esprit et le subconscient de chaque consommateur, concepteur ou producteur. Comment ce signalement se passe-t-il ? La réponse de Hayek (empruntée à Smith) était terriblement simple : via le mouvement des prix. Par exemple, quand le prix des ballons monte, c’est un signal aux fabricants de ballons que « la société » veut davantage de ballons. Ainsi ils en produisent davantage, sans qu’une agence ou un ministère ne le leur dise ; sans besoin de concentrer dans un bâtiment ou dans un serveur toutes les informations à propos des préférences des gens pour ce qui est des ballons, ou à propos de la technologie de production des ballons. Pour ce qui est de l’aversion de Hayek envers l’État, les syndicats, les municipalités ou toute agence collective, la raison en est qu’il croyait que (a) de telles organisations interfèrent avec les signaux de prix (par exemple en les « distordant » avec des impôts) qui sont la seule chance pour la société de coordonner ses activités de manière correcte et efficiente ; et (b) qu’agréger une connaissance profondément locale était le premier pas vers la collectivisation de la prise de décision pour le bénéfice des décideurs et à fort coût pour tous les autres.

Quoi qu’il en soit, il y a un problème double avec l’ordre spontané de Smith et Hayek. D’abord, il restreint trop étroitement la portée de l’idée originelle de Hume d’un ordre qui évolue spontanément. Hume pensait que les humains sont sujets à toutes sortes de passions incommensurables (comme la passion pour un jeu vidéo, pour le chocolat, pour la justice sociale) dont la poursuite mène à différents types de conventions qui, au final, font partie de cet ordre spontané que nous produisons tous. En revanche, Smith et Hayek concentrent leur analyse sur une seule passion : la passion de faire du profit. Qui plus est, Hume croyait aussi en une variété de signaux, tandis que Hayek se repose exclusivement sur les signaux de prix. Deuxièmement, l’argument de Hayek selon lequel les marchés nous protègent de la servitude (c’est-à-dire des hiérarchies autoritaires) est largement affaibli par le fait qu’il a fort peu à dire à propos de la servitude d’entreprise, à propos des hiérarchies auxquelles des millions de gens doivent se soumettre (quand ils travaillent pour Wal-Mart ou Microsoft par exemple) pour gagner leur vie ou pour avoir une chance de déployer leurs talents [2]

Dans une section ultérieure, je montrerai que la roue de Valve est pertinente parce qu’elle symbolise une tentative de créer une autre forme d’ordre spontané (à l’esprit plus proche de Hume que de Hayek) au sein d’une entreprise. Un ordre qui, en lieu et place des signaux de prix, est basé sur les signaux que les salariés de Valve s’envoient les uns les autres en sélectionnant comment allouer leur temps de travail, une décision qui est liée à l’endroit vers où ils font rouler leurs bureaux (i.e. avec qui travailler, et sur quoi). Mais avant d’en parler, regardons de plus près ce à quoi servent les entreprises, selon quatre penseurs majeurs.

 À quoi servent les entreprises ?

Avant que nous n’essayions de jeter une lumière analytique sur le fonctionnement interne et la structure de management de Valve, rappelons ce qu’ont pu dire quatre économistes au sujet du rôle et de la fonction des firmes. Voici comment ils répondent à notre question de base : à quoi servent les entreprises ?

Adam Smith
Smith commence sa Richesse des Nations (1776) avec un compte-rendu de comment une fabrique d’épingles parvient à produire tant d’épingles efficacement, en utilisant une division astucieuse du travail. Clairement, pour Smith, les firmes sont le lieu de la division du travail. Les firmes sont bonnes parce qu’elles créent des économies d’échelle et ainsi rendent possible de réduire inexorablement leurs coûts en augmentant géométriquement leur production. Toutefois, les firmes peuvent menacer la Bonne Société parce que le succès démesuré de l’une d’entre elles menace la concurrence ; la menace du pouvoir de marché (ou du pouvoir monopolistique) compromet constamment la main invisible. Pour cette raison, Smith était farouchement opposé à l’idée de la responsabilité limitée, c’est-à-dire aux entreprises. En bref, les firmes étaient essentielles comme lieux d’un travail divisé et synchronisé, mais leur contribution ultime à la société était soumise à la condition qu’elles restent petites, et exemptes de la division entre propriété et contrôle qui est la caractéristique des entreprises modernes, et enfin engagées dans une compétition constante et acharnée les unes avec les autres.

Karl Marx
Marx posait une question simple : d’où viennent les profits des entreprises ? Si la concurrence chère à Smith marche bien, les prix vont chuter au niveau des coûts unitaires de production et les profits vont disparaître. Alors, les profits sont-ils seulement possibles quand le marché est insuffisamment concurrentiel ? Sa réponse était négative. Il croyait que les firmes peuvent faire du profit même quand la compétition est aussi acharnée que ce que voulait Smith. La clé de sa théorie était la nature duale du travail : les employeurs louent du temps de travail de salariés qu’ils choisissent (et paient un salaire compétitif pour ça, un prix standard pour le temps de travail qui est déterminé sur le marché du travail) mais, une fois que la production commence, les firmes reçoivent des travailleurs une autre sorte de travail : l’énergie, le travail, les idées de leurs salariés. Notez la différence : les employeurs paient du « temps de travail », pour lequel il y a un marché établi et un prix de marché (le salaire), mais ils reçoivent quelque chose de différent : les fruits du travail, qui peuvent, et en fait, doivent avoir une valeur supplémentaire par rapport au « temps de travail » acheté par les firmes. Cette différence entre la valeur du type de travail reçu et du type de travail acheté est la source du profit (et est connue sous le nom de « plus-value »). En bref, pour Marx, les firmes opèrent comme des machines à bénéfices, par la génération de cette plus-value. Des échanges purs ne peuvent durablement générer des profits puisque l’arbitrage finira par rogner ces derniers. Les firmes sont le royaume du pouvoir d’extraction. C’est là que la plus-value est engendrée, avant de se transformer en rente et en paiement d’intérêts, le reste constituant les profits de la firme.

Joseph Schumpeter
À la différence de Smith, Schumpeter pensait que le progrès et le bien-être social ne pouvaient pas résulter d’une compétition acharnée entre des petites firmes qui annihile leurs bénéfices. À la place, il pensait que les entreprises exerçant un pouvoir de monopole (ou d’oligopole) étaient les vrais agents du progrès. Car si l’amélioration sur le long terme, et in fine des coûts bien moindres, nécessitent une R&D dispendieuse, seuls les profits de monopoles-oligopoles peuvent le financer. Adoptant une perspective évolutionniste (qu’il admet avoir empruntée à Marx, même si les deux hommes étaient politiquement aux opposés), il concevait les grandes entreprises comme des dinosaures luttant pour survivre. La plupart s’éteignent, victimes de parvenus armés d’idées plus brillantes, de meilleures structures de management et des produits plus adaptés. À leur tour, ces parvenus deviennent plus gros et plus lourds, et sont, à terme, dépassés par des concurrents plus innovants, plus agiles et plus avides de réussir. Et ainsi de suite. En bref, Schumpeter soulignait l’importance du pouvoir de monopole-oligopole des entreprises du point de vue des innovations détruisant les coûts. Les firmes, les entreprises en particulier, sont vues comme des cas particuliers de planification centralisée dans une mer de marchés concurrentiels. Même si Schumpeter avait dit que les entreprises comme General Motors ou Microsoft n’étaient pas si différentes des opérations de planification à la soviétique, il espérait que le marché au sein duquel elles s’inscrivaient leur imposerait des pressions darwiniennes qui, finalement, les pousseraient vers la liste des espèces disparues, faisant de la place pour des entreprises neuves. Puis à nouveau, dans son célèbre Capitalisme, Socialisme et Démocratie, Schumpeter a exprimé de graves doutes quant à une société dont l’avenir dépend d’une culture d’entreprise qui fonctionne en termes hiérarchiques qui ne sont pas si différents de la logique du défunt Gosplan soviétique.

Ronald Coase
Coase a été le premier économiste à poser sans équivoque la question que mon titre paraphrase : pourquoi des firmes ? À quoi servent-elles ? Pourquoi un entrepreneur voudrait-il embaucher des salariés plutôt que de sous-traiter une activité ou un service à quelqu’un d’autre ? Si Marx et Schumpeter avaient déjà donné des réponses intéressantes à cette question, celle de Coase vaut aussi le détour. Il a fait remarquer de manière simple et convaincante que le coût de sous-traiter un bien ou un service, à travers un marché, peut être bien plus élevé que le coût de produire ce bien ou ce service en interne. Il a attribué cette différence aux coûts de transaction et a expliqué qu’ils étaient causés par les coûts de négociation (avec d’autres entrepreneurs), d’exécution de contrats incomplets (dont l’incomplétude est due au fait que certaines activités et qualités ne peuvent pas être pleinement décrites dans un contrat écrit), de l’imperfection de la surveillance, de l’asymétrie de répartition de l’information, de garder secrets les secrets de fabrication, etc. En bref, les obligations contractuelles ne peuvent jamais être parfaitement explicitées ni exécutées, spécialement quand l’information est rare et inégalement répartie, ce qui donne naissance à des coûts de transaction qui peuvent devenir incapacitants à moins que la production conjointe ne prenne place au sein d’une firme structurée hiérarchiquement. La taille optimale de l’entreprise correspond, dans la perspective coasienne, au point où le coût marginal d’acheter ailleurs un service ou un bien (en incluant les coûts de transaction) tend vers zéro.

L’ordre spontané par l’allocation du temps et la formation des équipes : comment Valve s’y prend

Une entreprise qui tente de fonctionner selon une sorte « d’ordre spontané » (c’est-à-dire sans système interne de commandement ou de hiérarchie) semble être une contradiction dans les termes. Les ordres spontanés de Smith et Hayek reposent sur les signaux de prix. Comme Coase et d’autres l’ont expliqué dans la section précédente, la spécificité d’une entreprise est qu’elle ne peut pas se reposer sur des signaux de prix (parce que si elle le pouvait, elle n’existerait pas en tant qu’entreprise, mais à la place, sous-traiterait tous les biens et services qu’elle produit en interne. Alors, si l’ordre spontané de Valve ne repose pas sur des signaux de prix, sur quoi repose-t-il ?

La réponse est : sur les allocations de temps et d’équipe. Chaque salarié choisit (a) ses partenaires (ou l’équipe avec laquelle il veut travailler) et (b) combien de temps il souhaite engager dans les différents projets en concurrence. En prenant cette décision, chaque salarié de Valve prend en compte non seulement l’attractivité des projets et des équipes, mais aussi les décisions des autres. La raison en est que, en particulier quand il a peu d’informations quant aux projets ou aux équipes (comme c’est le cas d’un salarié récemment embauché), un salarié peut réunir beaucoup d’informations utiles sur ces projets et équipes rien qu’en observant leur popularité aux yeux (a) des autres en général, et (b) de ceux dont les intérêts et les talents sont proches des siens.

Tout comme sur un marché, tout chez Valve est en flux. Les gens se déplacent (avec leur bureau à roues), de nouvelles équipes se forment, de nouveaux projets sont concoctés. Toute cette information est observable à l’œil nu (on voit un emplacement vide là où se trouvait le bureau de David, et on retrouve ce même David au quatrième étage au travail avec Tom, Dick et Harriet), sur l’intranet de la société, dans les réunions inter-équipes où chaque équipe informe les autres de ce sur quoi elle travaille. Les gens apprennent constamment la valeur à leurs yeux des projets et des équipes, à la fois en observant et en agissant. Ces valeurs subjectives ne cessent de changer, au fur et à mesure que les signaux de temps et d’équipes que chacun émet se modifient eux-mêmes.

L’idée à l’œuvre est que, à travers ce processus d’évolution perpétuelle, les capacités des gens, les talents et les idées se voient offrir la meilleure chance possible de se développer et de produire des synergies qui promeuvent le Bien Commun. Tout se passe comme si une main invisible guidait les membres individuels de Valve vers des décisions qui déploient le potentiel de chacun et servent l’intérêt collectif de l’entreprise (qui ne coïncide pas nécessairement avec la maximisation du profit).

Valve dans le contexte historique des coopératives autogérées

Il existe deux sortes de firmes non capitalistes : (a) les firmes mutualistes, coopératives dont la propriété est formellement dispersée parmi leurs membres (qui peuvent être leurs clients, leurs employés ou les deux à la fois) ; et (b) Valve (et des entreprises similaires) où le management est complètement horizontal (c’est-à-dire que l’entreprise est sans patron) même si seuls quelques-uns sont propriétaires.

Valve est, au moins d’une manière, plus radicale que la firme coopérative traditionnelle. Les coopératives sont des entreprises dont la propriété est partagée à parts égales entre ses membres. Pourtant, elles sont habituellement des organisations hiérarchiques. Démocratiques peut-être, mais hiérarchiques tout de même. Les cadres peuvent être sélectionnés par un procédé démocratique ou consultatif impliquant les membres, mais une fois sélectionnés, ils délèguent et commandent leurs « sous-fifres » d’une manière tout à fait similaire à une entreprise habituelle. Chez Valve, en revanche, chaque personne se gère elle-même tandis que les équipes opèrent sur la base du volontarisme, avec des activités collectives spontanément régulées et coordonnées par le biais du mécanisme d’allocation de temps aboutissant à l’ordre spontané décrit plus haut.

En ce qui concerne la rémunération, le modèle coopératif et le modèle de Valve sont substantiellement différents de celui des entreprises capitalistes conventionnelles. Ces dernières s’organisent selon le principe qu’au propriétaire revient tout ce qui reste une fois que les facteurs de production sont payés à leur prix de marché. Par exemple, les actionnaires sont supposés recevoir des dividendes égaux au chiffre d’affaires moins les coûts fixes, les coûts du travail, les intérêts sur le capital emprunté, les immobilisations et amortissements et tous les autres coûts variables. Les salariés reçoivent ainsi un revenu déterminé par les conditions du marché du travail dans son ensemble et qui récompense leur temps de travail (estimé à son prix de marché). Les bonus floutent la distinction entre les bénéfices et les salaires, mais dans la mesure où ils forment une proportion stable de la rémunération (et ne peuvent pas, puisqu’on ne peut pas évaluer parfaitement chaque contribution, être liés à la productivité individuelle, marginale ou moyenne), ils peuvent être considérés comme faisant partie du salaire (à part pour les P-DG et d’autres dont la position de pouvoir vis-à-vis des actionnaires crée les tensions bien connues issues de la « révolution managériale », qui a vu se séparer propriété et contrôle hiérarchique). Au contraire, les coopératives et Valve ont des systèmes de répartition entre pairs de la plus-value de la firme entre ses salariés. (Avant d’écrire davantage à ce sujet, notamment en ce qui concerne Valve, j’aurais besoin de mieux connaître ces mécanismes de répartition entre pairs. J’en saurai bientôt davantage.)

Les arguments standard contre les coopératives, avancés par les opposants à de telles expériences « socialistes », sont centrés autour du spectre des malversations, de l’accès réduit aux marchés de capitaux (puisque les investisseurs sont méfiants vis-à-vis des coopératives), de l’impossibilité de fonctionner ainsi à plus grande échelle, etc. [3]. Certaines d’entre elles, on peut l’imaginer, s’appliquent au modèle de management de Valve. Voyons lesquelles.

(a) Les malversations
Sans patron surveillant que ses salariés travaillent, qu’est-ce qui empêche quelqu’un chez Valve de se la couler douce ? La réponse est : une combinaison de conventions sociales (souvenez-vous de ce que disait Hume à propos de leur « utilité » comme instruments de coordination au sein d’un ordre social spontané), le fait que les salariés de Valve, par construction, ne travaillent que sur des projets qui les intéressent, et, tout aussi important, un processus de filtrage dont le but est de s’assurer que Valve admet dans ses rangs des gens qui n’ont pas besoin d’être motivés et préfèrent faire quelque chose plutôt que rien.

(b) Un accès réduit aux marchés de capitaux
Valve est certes un cas particulier, en ce qu’elle ne dépend pas de l’accès aux marchés de capitaux parce qu’elle dégage des excédents importants qui lui permettent de se financer elle-même par des moyens internes. Ceci dit, je ne vois pas de raison pour laquelle une entreprise dotée d’une telle structure se verrait fermer le robinet des capitaux financiers. Dans la mesure où sa propriété n’est pas dispersée, à la différence de celle d’une société mutualiste ou coopérative, les investisseurs ne devraient regarder que les finances de l’entreprise qui, à leur tour, dépendent de la capacité des employés de Valve de générer cet autre ordre spontané dont nous avons déjà parlé.

(c) Les problèmes d’échelle
La grande affirmation de Hayek concernant le mécanisme de marché comme précurseur d’un ordre spontané socialement bienveillant était que, à la différence des mécanismes de planification, il est applicable à aussi grande échelle que voulu. En est-il ainsi du modèle d’entreprise de Valve ?

De ce que j’en sais, les têtes pensantes de Valve pensaient (et pensent toujours) que ce n’est pas le cas. Que Valve, en finissant par atteindre une taille optimale, se heurterait à des problèmes avec sa structure sans patron, horizontale et anarcho-syndicaliste. Quoi qu’il en soit, la taille actuelle de Valve (frôlant les 400 âmes) a dépassé les espérances de ce que cette taille optimale pourrait être sans que quoi que ce soit ne pousse à croire qu’elle aurait été atteinte. La taille optimale pourrait-elle ne pas être atteinte avant longtemps, tant que les conventions sociales de la communauté de ses salariés sont préservées ? Se pourrait-il que l’autre ordre spontané de Valve est applicable, sinon à n’importe quelle échelle, du moins à toutes les échelles réalisables ?

Seul le temps le dira. Toutefois, aussi longtemps que l’allocation libre de temps individuels à différents projets et équipes fonctionne raisonnablement bien, comme un mécanisme signalant aux salariés de Valve quelle décision prendre sur quel travail faire, d’une manière qui promeut la production d’une expérience décente pour les gens de Valve et leur base de clients, il n’y a, au moins en principe, pas de raison d’espérer que le modèle de Valve soit limité à une certaine taille ou à une échelle limitée.

Conclusion : ce que Valve nous dit de l’avenir

Ayant passé plusieurs mois à travailler chez Valve, je peux témoigner de la véracité de l’image qu’elle a d’une société sans patron. En tant qu’économiste politique qui a passé un bon bout de temps à débattre des alternatives aux entreprises capitalistes, travailler chez Valve est pour moi une occasion de valeur d’observer une telle entreprise différente en action. Dans cet article, j’ai tenté d’éclairer la structure de management originale de Valve à la lumière de débats et de points de vue consacrés. Au centre de ma description de la « manière de faire Valve » se trouvait la notion d’un « ordre spontané différent », qui émerge au sein d’une entreprise (et non au sein d’une société de marché) sur la base d’allocation individuelle de temps (et non de signaux de prix). Durant ces recherches, l’idée tentante m’a effleuré que cette structure organisationnelle pourrait fonctionner à une échelle aussi étendue que les mécanismes de marché (en supposant que les bonnes technologies sont disponibles, garantissant une transparence et de bas coûts de transaction au sein de la compagnie).

Il y a un aspect important de Valve que je n’ai pas souligné : le lien entre sa structure de management horizontale et sa structure de propriété verticale. Valve est une entreprise privée, possédée par un nombre limité d’individus. En ce sens, c’est une oligarchie éclairée : une oligarchie dans la mesure où peu sont propriétaires, et éclairée en ce que ces derniers n’utilisent pas leurs droits de propriété pour jouer aux patrons des autres. La question est : qu’arrivera-t-il à l’ordre spontané de Valve quand les propriétaires décideront de revendre leurs parts ? Dans la mesure où les propriétaires n’ont pas cette intention, la question reste toute théorique.

Une possibilité est que Valve se divisera et essaimera en différentes entreprises « à la Valve », au fur et à mesure que ses salariés talentueux partiront pour d’autres horizons et, pourquoi pas, avec la volonté de recréer le management horizontal avec lequel ils étaient familiers et contents. Une autre possibilité est que les propriétaires vendent leurs actions Valve aux salariés, combinant ainsi les caractéristiques d’une coopérative avec le système de management de Valve.

Quel que soit l’avenir de Valve, une chose est certaine (et il se trouve que ça constitue la raison pour laquelle Valve m’intéresse tant à titre personnel) : le système actuel de gouvernance des entreprises est foutu. Les entreprises capitalistes sont sur le chemin d’une extinction certaine, bourrées qu’elles sont de hiérarchies qui gaspillent les talents et les énergies de chacun, étroitement liées à une finance toxique, dépendantes de structures politiques qui perdent à toute allure leur légitimité démocratique. Une forme d’entreprise post-capitaliste et décentralisée émergera, tôt ou tard. L’éradication des coûts marginaux et de distribution, la capacité des producteurs d’accéder directement et instantanément à des milliards de clients, les avancées des communautés de l’open-source et des mentalités, tous ces développements fascinants finiront par faire des mégalithes autocratiques et soviétiformes d’aujourd’hui en curiosités devant lesquelles les futurs étudiants en économie politique et en commerce s’ébahiront, comme s’ébahissent les écoliers devant les squelettes de dinosaures dans les musées d’histoire naturelle. Je crois que l’organisation de Valve deviendra, sinon un chapitre central, du moins une note de bas de page très importante dans ce tournant historique.

—-
Paru sur le blogVALVEconomics sous le titre Why Valve? Or, what do we need corporations for and how does Valve’s management structure fit into today’s corporate world?
Traduction : Benjamin Guyot pour Contrepoints.

(*) Yanis Varoufakis est un économiste, contributeur de premier plan dans les débats sur les récentes crises économiques en Europe et aux États-Unis. Né à Athènes en 1961, il est titulaire d’un doctorat en économie de l’Université d’Essex. Il est actuellement professeur de théorie économique à l’Université d’Athènes et professeur invité à l’Université du Texas à Austin.

Notes :

  1. Au contraire, dans des régimes comme le féodalisme (une forme de « société avec des marchés », le travail n’était pas un produit de base mais la propriété du seigneur. En effet, le travail n’avait aucun prix (i.e. aucun salaire n’était payé) et les activités étaient commandées, ou dirigées, par celui qui en avait hérité le droit.
  2. Hayek n’était clairement pas disposé à se réconcilier avec le fait que les marchés nourrissaient de puissantes entreprises qui fonctionnent en interne comme des organismes de planification. Et même en reconnaissant leur existence, il préférait blâmer l’État pour leur existence que de traiter le problème qu’elles présentent sur le plan de la théorie. Par exemple, il a écrit « Mon doute principal est de savoir si c’est vraiment le droit des sociétés qui a donné lieu à des entreprises plus grosses que ce qu’elles ne seraient en… marché libre, ou si ce n’est pas plus largement la plus grande influence qu’une grande entreprise exerce sur la machine politique qui a favorisé sa croissance » (dans une lettre à Walter Lippman, 1937).
  3. Notez que ces objections ne sont pas très différentes des motifs de rejet des Stalinistes vis-à-vis du système coopératif de, mettons, la Yougoslavie…

Laisser un commentaire

  1. Est-ce que tous les services de Valve fonctionnent sur ce modèle ? Car vous parlez de projets, mais celui (ou ceux) qui travaille à la compta par exemple, ou au secrétariat, n’ont pas forcément un projet pour le développement de la société. Il me semble que cette manière de fonctionner selon le principe de l’ordre spontané ne peut fonctionner qu’avec les « créatifs » de la boîte, dont, en effet, la créativité doit être superbement mise en valeur dans ce contexte.

    Dès que la société est en contact avec les contingences extérieures (édition d’un bilan, envoi du courrier etc), je ne vois pas trop comment cet ordre spontané pourrait fonctionner ?

    1. Un comptable a t’il vraiment besoin d’une hierarchie pour faire son job ? II doit surtout collecter et assembler les informations de l’entreprise et les comptabiliser, ce qui peux se faire en étant en relation avec chaque cellule de projet.

      D’autant plus que Valve favorise les multiples compétence, les comptables ne font sans doute pas seulement de la comptablité tout le temps.

  2. Très intéressant cet article. Mais bon, je serais curieux d’avoir davantage d’infos sur le fonctionnement de cette organisation car, quand l’auteur dit qu’il n’y a pas de patron dans l’entreprise, je suis sceptique. S’il y a des équipes de projet, il doit bien y avoir des responsables de projet. Pas d’autorité hiérarchique classique certes, mais une autorité fonctionnelle, tout de même. ça joue sur les mots…

    Sinon, comme souvent avec les économistes qui ignorent des pans entiers d’études sur l’entreprise (celle des sciences de gestion), il a l’air de découvrir quelque chose qui est bien documenté et théorisé depuis plus de trente ans. A mon humble avis, ce qu’il décrit n’est rien d’autre que ce que Mintzberg a théorisé dans les années 80 sous le nom d’adhocratie (modèle d’organisation qui s’oppose radicalement à la bureaucratie ou à l’autocratie).

    De plus, en dehors d’une organisation par « ajustement mutuel » tel que décrit dans l’article, contrairement à ce que dit l’auteur, certaines entreprises peuvent bien fonctionner sur la base de « signaux de prix » : intégration de sous-traitants dans une organisation de Groupe réticulaire, mise en compétition de centres de profits par un contrôle de gestion fondé sur des prix de cession interne, mise en concurrence d’équipes de projet sur la base de cahier des charges, etc.

    Enfin, la fin de l’article n’est pas très convaincante : l’idée qu’il y aurait en quelque sorte un nouveau modèle universel d’entreprise qui s’imposerait et remplacerait toutes les formes actuelles d’organisation, c’est un peu n’importe quoi…

    1. J’ai personnellement travaillé au sein d’un structure non hiérarchisé. Le principe reposait sur la création de groupe de travail avec pour chaque groupe une responsable charger de l’organisation totalement intégré dans les tâches du groupe (ce n’était pas un « dirigeant », il pouvait se retrouver à coller les timbres…). La tâche du responsable était de veiller au bon avancement du projet en rapport un cahier des charge établi collectivement au départ. Chaque groupe de travail disposait d’un responsable différent et incluait un ou plusieurs responsable d’autre groupe de travail en fonction des compétences nécessaires.
      Ce type d’organisation est très motivant ET demande beaucoup de motivation. L’émulation y est permanente. Elle permet je crois d’obtenir une productivité et une créativité maximum de par l’intense collaboration dépassionnée qu’elle entraine.
      Du coté des inconvénient, ce n’est clairement pas une organisation intéressante pour ceux qui ne souhaite pas s’investir plus que de raison dans leur travail (ce que je conçoit parfaitement, j’ai toujours dénier au travail d’être par définition le lieu d’épanouissement de l’être humain) ou ceux qui cherche dans le travail une reconnaissance sociale d’une part et d’autre part plutôt réservé à des petites ou moyenne structures à vocation de services ou de création. j’ai du mal à voir un abattoir ou une fabrique d’allumette fonctionner comme cela mais pourquoi pas…

    2. Raphael, il me semble que le groupe Koch aussi a recréé un système de signaux de prix en interne, en instaurant au sein même du groupe des quasi-marchés. Mais je manque encore de billes à ce sujet.

  3. Très bel article. Le libéralisme permet toute expérimentation (avec son argent) d’organisation du travail.
    Le libéralisme ce n’est pas que le capitalisme, mais c’est aussi le capitalisme.
    Just do it !

  4. L’approche considérant le profits comme ultime objectif de l’Homme est pertinente. Il faut juste préciser que ce « profit » ne peut être réduit à une valeur strictement pécuniaire mais peut être également spirituel, intellectuel ou physique. En revanche, lorsqu’on privilégie les « revenues » non pécuniers, il y a de forte chance pour que nos profits pécuniers en pâtissent.
    L’organisation des entreprises est également organisé comme un marché. Chaque employé apportant ses ressources en échange d’un salaire. Les cadres sont des clients et leurs « employés » des fournisseurs. Il n’existe pas de notions de subordinations, il n’y a que des contrats librement consentis entre personnes responsables. La société X paie M. Y pour effectué une tâche Z. en ce sens lorsque vous allez acheter votre pain chez le boulanger vous vous retrouvez exactement dans le même cas de figure: Vous (Monsieur X) payer le boulanger (M. Y) pour vous fournir du pain (tache Z). Dans une entreprise tout le monde est libre de se déclarer non satisfait des conditions de la transaction et de la rompre (démission, licenciement). Les entreprises ne sont pas les héritières des société esclavagiste ou des système féodaux dans lesquelles les individus sont prisonniers d’un ordre sociale indépassable. En effet les structures globale ET hiérarchique ne sont jamais figé et s’adaptent (de gré ou de force) constamment aux contraintes externes et internes. En fait on peut résumer le fonctionnement d’une entreprise à la coopération libre d’un ensemble d’individus ce qui est exactement la définition du marché.

    1. Pécuniaires Laurent, pas « pécuniers ».
      « pécuniers » n’est pas français (c’est comme pour ferroviaire).

      Et dans un contrat de travail, il y a bien un lien de subordination.
      Ce qui le différencie des autres contrats d’ailleurs.

      Mais bon… vous avez raison sur le fond : il s’agit bien d’une « coopération libre d’un ensemble d’individus ».

    2. On pourrait dire que dans le cas de valve le Marché et les prix sont fixés non pas par rapport a un moyen d’échange quelconques, mais par le temps et les talents des employés.
      Les meneurs de projets vont tenter d’attirer les meilleurs talents de la boite dans leur propre projet, non pas en leur promettant haut salaires et stock options, mais un projet intéressant qui motivera le salarié a utiliser une partie de son temps et son savoir faire sur ce projet.
      Bref c’est un paradigme différent de ce qu’on nous apprend en économie, mais ça peut être une piste a explorer pour théoriser des systemes plus larges ou diverses.

  5.  » Au contraire, les coopératives et Valve ont des systèmes de répartition entre pairs de la plus-value de la firme entre ses salariés. (Avant d’écrire davantage à ce sujet, notamment en ce qui concerne Valve, j’aurais besoin de mieux connaître ces mécanismes de répartition entre pairs. J’en saurai bientôt davantage.) »

    Vivement la suite alors.

  6. Oui ! C’est un exemple mais qu’on ne peut pas généraliser à l’ensemble des activités. Prenons un bateau imaginons un management horizontal juste pour rigoler 5 minutes où chacun choisirai le post où il veut travailler. Il a une pluralité de formes d’organisations. Mais cela ne nie en aucune manière la nécessite d’un état.

      1. « Je ne vois pas trop la nécessité d’avoir un état, concernant le management des entreprises (quel qu’il soit).
        En fait, il n’y en a aucune. »
        – Peut être pour les discriminations, non?

  7. Personnellement, je ne pense pas qu’il soit juste de parler d’alternative aux entreprises capitalistes, mais d’une alternative au mode d’organisation « command an control » des entreprises. On parle d’entreprise libérées. Elles ont pour fondement l’égalité entre les employés, la conviction que tous préfèrent faire quelque chose plutôt que rien, pourvu que la nourriture de base soit fournie. Quelle est-elle ? le respect, la liberté d’initiative, l’entretien des connaissances. Valve n’est pas un exemple unique, il y en a de nombreux autres. Ce n’est pas du tout ou rien : il y a différentes manières pour une entreprise d’être libérée, et des évolutions vers cet ordre spontané, qui est un idéal. De nombreux exemples sont cités dans Liberté et Cie de Getz et Mc Carney, traduction française de Freedom Inc. Ces entreprises libérées sont capitalistes. Elles mettent un terme à une aberration qu’un système dont le fondement est la liberté continue à produire des entreprises dont le fondement est la hiérarchie. Bon débarras! Mais il faut se mettre au travail. Merci à Contrepoints pour cet article bienvenu.

    1. Oui, très bon article ! Pierre fait bien de mentionner Freedom, Inc. qui est vraiment un livre enthousiasmant. Parmi les entreprises dont le fonctionnement est décrit, on trouve FAVI, une usine picarde que j’ai eu l’occasion d’observer. Pour ce que j’en ai vu, ce mode d’organisation décentralisé, axé sur la liberté et la responsabilité y favorise grandement l’initiative, la qualité et, allons-y, l’épanouissement. Mais cela n’a rien de nouveau puisque ces principes se sont développés au début des 80’s, à la suite des utopies de 1968. Je conseille d’aller sur le site de FAVI lire les fiches rédigées par l’ancien directeur, qui expliquent les réussites et les échecs, souvent avec humour. Et puis de lire Freedom, Inc. aussi.

  8.  » je ne vois pas de raison pour laquelle une entreprise dotée d’une telle structure se verrait fermer le robinet des capitaux financiers.  »

    L’auteur n’a pas l’air d’avoir compris qu’un des FONDEMENTS du système Valve est le CHOIX délibéré de ne pas avoir de financements extérieurs, pour rester libre. C’est une DEFIANCE profonde envers les financiers qui fonde ce choix, et à cette entreprise d’etre libre dans ses choix de management.

    Extrait du livret de management Valve :
    « Valve est auto-financé. Nous n’avons jamais inclus de financement extérieur. Depuis nos premiers jours, ce point a été incroyablement important pour obtenir la liberté de modeler notre entreprise et ses pratiques d’affaire »

    la VO : http://www.awesome-robo.com/2012/04/valve-employee-handbook-must-read.html