« Ça ne vous prendra que 5 minutes » : taxer le temps, plaie organisationnelle

Par Philippe Silberzahn.

Parmi les nombreuses plaies de l’organisation moderne, celles qui rendent le travail difficile et inefficace, on trouve notamment ceux qui vous tombent dessus à l’improviste en vous demandant de les aider pour un projet super urgent. On a bien sûr toujours envie d’aider, mais derrière la bonne volonté se cache un réel problème de management, celui de la gestion des priorités.

Ça ne vous prendra que cinq minutes.

Qui n’a jamais entendu cette phrase prononcée le plus sincèrement du monde par un jeune chef de projet fraîchement nommé qui pense que la Terre entière est à son service ? Ou par un collègue qui pense que vous vous tournez les pouces et que vous ne serez que trop heureux d’avoir enfin quelque chose à faire grâce à lui ?

Récemment, lors d’un séminaire, je faisais travailler des cadres sur les blocages de l’innovation. Parmi les causes identifiées, une revenait chez plusieurs d’entre eux : l’absence de collaboration. Une participante, en particulier, était outrée que lorsqu’elle demandait de l’aide sur un projet, elle ait beaucoup de mal à en obtenir.

Elle considérait le plus sérieusement du monde que toute demande de sa part devait entraîner une réponse immédiate. Elle ne cessait de se plaindre auprès des managers dont les équipes ne répondaient pas assez vite à ses demandes. Son projet, la transformation digitale d’une fonction de l’organisation, avait en effet été jugé prioritaire par la direction générale. Elle était sincère, mais visiblement elle n’avait pas compris comment une organisation fonctionne.

Stop à la taxe du temps : le management, c’est définir des priorités

L’action d’un collaborateur, quel qu’il soit, ne consiste en effet pas à prendre des décisions, mais à arbitrer entre des priorités. C’est un fait tout à fait fondamental. L’essence du management est le choix de priorités. La raison est que le management existe parce que les ressources sont limitées, et qu’il existe donc des conflits entre ceux qui veulent les utiliser.

Parmi les ressources les plus limitées se trouvent le temps, l’énergie et l’attention, en particulier ceux des managers. Comme en général, il y a beaucoup plus de choses à faire que le temps, l’énergie et l’attention disponibles ne le permettent, il faut choisir.

Mais en pratique, on ne choisit pas vraiment, au sens où toutes les choses à faire seraient parfaitement connues au moment où on fait le choix. Dans la réalité, on définit plutôt des priorités, en décidant de faire A avant de faire B, puis C puis D. Mais arrive la fin de la journée et on n’a pas eu le temps de faire D, qui est donc reporté au lendemain. On n’a pas décidé de ne pas faire D ; D s’est simplement trouvé en bas de priorité. Pour peu que demain, une nouvelle tâche importante survienne, et D restera en bas des priorités, et sera peut-être reporté à nouveau, peut-être pour toujours.

La question, dès lors, est la suivante : comment déterminer les priorités ?

Lorsque le jeune chef de projet vous tombe dessus, où lorsque votre responsable digitale exige votre aide au nom de la collaboration, ce qu’ils vous disent en fait c’est que leur travail est plus important que le vôtre. L’urgence est prise pour de l’importance. Il faut donc voir cette demande pour ce qu’elle est : un manque de respect pour votre travail.

Par ailleurs, il est bon d’interroger le demandeur sur la raison pour laquelle la demande est aussi urgente. Neuf fois sur dix on découvrira que la personne n’a pas bien fait son travail, et que c’est pour cela que la réponse est urgente. Si elle s’y était prise dans les temps, la demande n’aurait aucun caractère d’urgence.

Mal assumée par la direction générale, la collaboration devient un rapport de force

Bien souvent donc, ce qu’on nomme collaboration se résume à un jeu de pouvoir où l’un des protagonistes prend le pas sur l’autre. Au nom de la collaboration, j’exige ton aide immédiate, c’est-à-dire que tu cesses ce que tu étais en train de faire, que je considère comme subalterne par rapport à ce que j’ai besoin de faire moi. Si tu refuses, ce sera un manque évident d’esprit collaboratif.

Sauf que bien sûr, si tu obtempères, ton travail ne sera pas effectué et tu en subiras les conséquences. Pile je gagne, face tu perds. La collaboration ainsi conçue est une taxe de temps prélevée sur le travail de ceux qui ne peuvent pas dire non.

Ce type de conflit, qui est le quotidien de nombreux managers victime de l’obsession collaborative des organisations, traduit un manque de conscience de la notion de priorité. Déclarer que le projet de transformation digitale est prioritaire ne veut rien dire. Prioritaire par rapport à quoi ? Normalement, ce que la direction générale devrait énoncer c’est un choix de priorités. Énoncer une priorité, c’est aussi dire ce à quoi l’on renonce, ce qui, du coup, n’est plus une priorité. L’une chasse l’autre, obligatoirement.

Par exemple, le projet digital est prioritaire par rapport à notre objectif d’augmentation des ventes. Cela signifie donc qu’en raison de ce projet qui va perturber les équipes, nous acceptons que nos ventes n’augmentent pas pour les six prochains mois. Mais naturellement, ce n’est pas ce qu’elle fait. Au contraire, elle en énonce 25, et en ajoute un nouveau chaque semaine.

Tout est prioritaire, et c’est aux managers de se débrouiller, en étant collaboratif bien sûr. Et chacun va à la bataille pour défendre son bout de gras, avec un gaspillage d’énergie, qui est pourtant la matière rare. Sans renoncer à aider des collègues, la prochaine fois que l’un d’entre eux pointe le bout de son nez avec une urgence, vous saurez quoi lui dire.

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