Les fusions-acquisitions : à pratiquer avec modération…

Par Erwan Tison.

Qu’on se le dise : les fusions sont à l’ordre du jour. Les opérations concernant une entreprise française annoncées au troisième trimestre sont quatre fois supérieures à la valeur enregistrée au deuxième trimestre, le plus faible depuis huit ans.

Elles concernent la banque (rachat par la Société Générale du réseau du Crédit du Nord), la grande consommation (rachat par Lactalis des fromages de Kraft Heinz), les marches financiers (rachat de Borsa Italiana par Euronext) etc.

Parfois amicales, elles tournent parfois au feuilleton au nombre inconnu de saisons, si on songe par exemple au rachat de Tiffany par LVMH ou au rachat particulièrement douloureux de Suez par Véolia.

Les rapprochements et fusions se multiplient

Rien d’étonnant dirait-on : alors que se déploie la plus profonde crise économique depuis 1929, il est logique que les rapprochements et fusions se multiplient. La fragilité des uns, la capacité à lever de la dette des autres dans un environnement de taux bas, la nécessité de prévenir des attaques étrangères, sans compter des raisons moins strictement économiques, expliquent ces mouvements à défaut de les justifier.

Pourtant, au-delà des enthousiasmes, des beaux mots de « synergie », « champion national », « géant de ceci ou de cela » dont banquiers d’affaires, communicants et autres cabinets de stratégie parent de telles opérations, la réalité est moins rose, à tel point que les fusions devraient être envisagées avec une grande prudence.

Les fusions, avec modération

D’abord parce que au stade même de leur conception, les rapprochements de haut de bilan sont souvent des opérations visant à neutraliser un concurrent. La politique connait bien cela, qui voit souvent tel ou tel intégrer un exécutif au motif qu’il serait « moins dangereux dedans que dehors ».

Le monde économique n’est pas en reste. Quand un acteur, même de petite taille, risque de devenir gênant, rien de plus simple que de le neutraliser au travers d’acquisitions tueuses.

Le droit de la concurrence, bâti pour protéger la concurrence par les mérites, a même inventé un concept particulier pour désigner un petit acteur qui anime fortement la concurrence sur un marché : le maverick. C’est pour protéger les mavericks que le droit des concentrations européen intervient parfois pour empêcher une opération de fusion ou de prise de contrôle, en l’absence même de création ou de renforcement d’une position dominante.

Surtout, au-delà même des intentions des parties acquérantes, et sans même parler des acquisitions qui n’ont même pas été à leur terme (LVMH-Hermès, Saint Gobain-Sika etc.), il y a la réalité constatée : la très grande majorité des fusions détruit de la valeur pour ses actionnaires et pour ses clients.

C’est particulièrement le cas dans les fusions entre égaux, qui n’en sont jamais pour deux raisons. La première c’est qu’il y a toujours un dévoreur et un dévoré. La seconde c’est l’extrême difficulté à convertir à une même culture des affaires des entreprises, surtout quand ces entreprises sont des concurrentes et/ou que leur fonctionnement s’inscrit dans une histoire longue.

L’exemple de Véolia-Suez

Nous assistons d’ailleurs à un exemple assez caricatural avec la fusion Véolia/Suez. Alors que ces deux entreprises se sont livré une concurrence acharnée au cours des dernières décennies, qu’elles ont opéré des choix stratégiques différents, notamment en matière d’investissement dans la R&D, il est très difficile d’imaginer les marier avec bonheur, alors même que, cerise sur le gâteau, plus personne de sérieux ne nie le caractère hostile de l’offre de Véolia sur Suez.

Sans que de telles opérations se traduisent nécessairement par la disparition de la proie, il est clair qu’il en résulte un affaiblissement de la concurrence économiquement néfaste au consommateur final, qu’il s’agisse du prix des biens et services offerts et/ou de leur qualité.

Dans le cas Véolia/Suez, comme dans beaucoup d’autres, on voit d’ailleurs la capacité de la proie à continuer à faire concurrence à l’acquéreur sérieusement endommagée sur le terrain.

En définitive, il ne s’agit pas de condamner les rapprochements par principe. Parfois, et c’est heureux, ils réussissent. Mais à trop se focaliser sur les opérations de croissance externe, médiatiques car spectaculaires, l’on oublie que ce qui fait la vraie réussite des entreprises c’est la croissance organique, celle qui consiste à remettre le métier sur l’ouvrage pour, touche par touche, améliorer sans cesse les services et les produits destinés au juge de paix qu’est le client.