Face au malaise des policiers : une réforme plutôt que des psychologues

Par Marc Loriol¹.
Un article de The Conversation

Faire une épidémiologie des suicides au travail n’est pas chose aisée. D’abord parce que ces événements restent heureusement rares. Mais surtout parce qu’un suicide peut rarement s’expliquer par une cause unique. Les « autopsies psychologiques », quand elles sont réalisées, risquent de surestimer les causes personnelles. Dès lors qu’une fragilité ou une faille est détectée, elle devient la principale suspecte alors que tous les gens « fragiles » ne mettent pas fin à leurs jours.

C’est pourquoi il est important de comprendre les processus sociaux qui conduisent à ce geste fatal, le sens que les policiers donnent à leurs difficultés et aux actes suicidaires.

En 2003-2005, j’ai dirigé une étude collective par observation et entretiens sur le stress dans quatre commissariats (trois en banlieue parisienne et un dans une ville du sud-est de la France) et accompagné longuement des brigades de police-secours.

J’ai depuis, par des interventions ponctuelles, suivi les évolutions des conditions de travail dans la police. Les constats faits en 2004-2005 sont malheureusement toujours d’actualité. Si durant notre présence auprès des policiers aucun suicide n’a été à déplorer, nous avons recueilli plusieurs histoires et témoignages.

Loin du « vrai travail policier »

Dans un des commissariats, un jeune gardien de la paix s’est pendu dans les locaux policiers quelques semaines avant le début de l’étude. Si ses collègues évoquent alors une peine de cœur, ils développent néanmoins une forte culpabilité :

« Nous n’avons pas vu qu’il allait mal, nous ne l’avons pas aidé. »

Face à un métier difficile – dangers, rythmes de travail, contact avec ce qui dysfonctionne dans la société – et une image ambivalente auprès du public, les policiers ont développé une culture d’entraide et de soutien. Comme il faut pouvoir compter sur ses collègues en intervention, il faut se soucier des problèmes, y compris extra-professionnels, qui pourraient les perturber.

Dans un autre commissariat, un gardien de la paix d’une cinquantaine d’années qui avait montré des signes de nervosité et d’instabilité suite à des changements dans l’organisation du travail – fractionnement et multiplication des activités – est privé de son arme et affecté dans des bureaux. Se sentant désavoué, isolé, il s’enfonce à l’insu de tous dans la déprime. Peu de temps après avoir récupéré son arme, il met fin à ses jours.

Cette histoire préoccupe ses collègues, car un autre policier du même commissariat, lui aussi retiré de la voie publique, présente un profil similaire. Certains des cas de suicides récents relatés par la presse suggèrent des situations où les policiers avaient été pour diverses raisons assignés à des missions éloignées de ce qui est considéré comme un « vrai travail policier » ; par exemple, « s’occuper d’opérations de sensibilisation dans les écoles » ou travailler dans un centre de rétention administrative.

Les brigades du chiffre

La troisième histoire porte sur une « menace de suicide ». Alors que j’ai déjà réalisé plusieurs semaines d’observation auprès d’une des trois brigades de roulement, j’entame ma première journée dans une autre. Le chef de brigade m’explique son travail et très vite évoque les pressions de sa hiérarchie sur les chiffres, sa brigade faisant moins bien que les autres.

Pour faire du chiffre, les policiers doivent délaisser les « belles affaires » et se concentrer sur des petites infractions sur l’usage de stupéfiants ou la législation sur les étrangers. Ces « affaires de merde » permettent, en outre, d’élever le « taux d’élucidation » puisque l’affaire est découverte et « résolue » en même temps.

La politique du chiffre repose sur le benchmarking, chaque brigade devant avoir au moins les résultats moyens du commissariat. Or, si une brigade est au-dessus de la moyenne, nécessairement une autre au moins sera en dessous. Cette politique du chiffre installe une concurrence entre brigades et un recul de l’entraide (comme le fait d’échanger temporairement son carnet à souche avec un collègue ayant de moins bons résultats).

La moins bonne performance de la brigade visitée alors s’explique par des raisons objectives : effectifs moins nombreux, moins expérimentés, plus féminisés. La féminisation a un effet indirect dans la mesure où certains chefs de brigade rechignent à faire sortir des équipages majoritairement ou exclusivement féminins. D’où le fait que les brigades plus féminisées peuvent avoir un seul véhicule au lieu de deux en même temps sur la voie publique. Tout cela nourrit un cercle vicieux : la pression des chiffres se traduit par une mauvaise ambiance qui favorise un fort turn-over et une moins bonne cohésion.

Mais tout cela n’est pas entendu par la hiérarchie et le chef de brigade me montre une balle qu’il a limée « pour faire un maximum de dégâts » et qu’il se mettra dans la tête « le jour où la commissaire ira trop loin ».

(Re)valoriser le métier

Ces trois histoires et les recherches menées sur le stress policier montrent que le malaise et l’éventuel passage à l’acte résultent d’un équilibre délicat entre les difficultés et les pressions, d’une part, et le soutien collectif par les pairs d’autre part.

Le collectif de travail, quand il existe, joue un rôle important pour donner un sens positif et valorisant aux différentes activités, entretenir la motivation et une vision positive du métier. Même si les « belles affaires » – intervention sur un braquage, démantèlement d’un réseau de trafiquants ou de proxénètes, arrestation d’un violeur, etc. – sont rares dans le quotidien d’un commissariat, elles incarnent l’idéal du métier, celui qui justifie les contraintes et les prises de risque.

Certaines tâches peu prestigieuses, comme les contrôles routiers, peuvent parfois être redéfinies par les policiers expérimentés en « vrai travail » policier, celui où il s’agit de protéger une victime d’actes irresponsables – un handicapé à qui on prend sa place de stationnement, un piéton renversé pour avoir contourné une voiture stationnée sur les passages piétons, etc.

Des réformes organisationnelles à la fin des années 1990 et dans les années 2000 – modification des corps et carrières, création puis suppression partielle de la police de proximité, création de brigades spécialisées comme les BAC, et surtout introduction de la politique du chiffre (évoquée auparavant) – ont contribué à affaiblir progressivement à la fois le sens et l’intérêt des activités réalisées et la coopération entre policiers.

Des policiers proches sociologiquement des Gilets jaunes

Ces quinze dernières années ont aussi été marquées par le surgissement de l’actualité dans l’activité des commissariats. Émeutes urbaines, terrorisme et plus récemment mouvement des Gilets jaunes expliquent une succession de moments de calme – où l’ennui est la principale plainte exprimée – et de surchauffe, d’horaires de travail à rallonge, de tensions avec la population.

Quand les brigades dont la fonction première n’est pas le maintien de l’ordre sont affectées à ce genre d’action, cela peut être bien vécu dans un premier temps. Cela rompt la monotonie, fournit des heures supplémentaires et sert même parfois de « défouloir » face aux frustrations accumulées – difficultés à intervenir dans certains quartiers, moyens et législation jugés inadaptés, expertise des policiers de terrain pas assez prise en compte, etc.

Mais l’accumulation de ces interventions conduit à une usure, un affaiblissement des régulation collectives, notamment de l’usage de la violence qui est normalement contrôlé par le groupe dans l’activité quotidienne, et une perte de sens et de reconnaissance.

C’est le cas, notamment, de la situation actuelle. Beaucoup de gardiens de la paix sont proches sociologiquement des Gilets jaunes, partagent des valeurs similaires – importance du travail, des règles morales, rejet à la fois des privilèges des riches et de l’assistanat… Mais, dans le même temps, la montée réciproque des violences et le retour d’une « haine anti-flic » renforcent les réflexes corporatistes de défense du groupe.

L’absence, au moins dans un premier temps, de gestion politique de la crise et de doctrine de maintien de l’ordre claire, la désorganisation des services liée à la mobilisation semaine après semaine ont conduit les policiers dont le maintien de l’ordre n’est pas la fonction première à s’éloigner des activités qui font sens pour eux et justifient leurs efforts.

Un soutien gouvernemental inadapté

Face au profond malaise révélé par les suicides, le ministre de l’Intérieur a proposé comme unique réponse la création d’une « cellule alerte prévention suicide » pour la police nationale avec un numéro de téléphone dédié disponible 24h/24 pour signaler les risques et mettre les personnes en souffrance en relation avec des psychologues.

Ce soutien n’est pas adapté. Tout d’abord parce que cela revient à mettre l’accent sur les conséquences plutôt que sur les causes. Ensuite parce que ce type de soutien psychologique n’est pas en accord avec la culture professionnelle et la façon de réguler les difficultés.

Une préférence est donnée à la gestion entre soi des sources potentielles de stress par ceux qui connaissent le travail de terrain et ont la confiance du groupe. Le recours à un psychologue est vu comme un double échec : celui de la personne qui apparaît ainsi comme fragile et pas totalement digne de confiance dans les moments difficiles, mais aussi du groupe qui n’a pas su détecter et résoudre à temps les difficultés.

Une réponse autrement ambitieuse serait de revenir sur la politique du chiffre qui crée artificiellement des « mauvais » et pervertit le sens de l’action policière. Plutôt que d’avoir beaucoup de délits et d’infractions, le but de la police est plutôt de les réduire. Il s’agit de redéfinir clairement, en lien avec les policiers de terrain, le rôle et les missions de chacun, de permettre aux policiers de pouvoir à nouveau être fiers de leur travail, et de se sentir véritablement utiles à leurs concitoyens.

—

Sur le web-Article publié sous licence Creative Commons